Porque as organizações precisam mudar?

Dados recentes mostram que as mudanças não são mais necessárias somente por uma questão de posicionamento. Mudar é uma questão de sobrevivencia!

Segundo o estudo Turbulence Ahead for Large Organizations, Innosight, 2016, o tempo de permanência médio de uma empresa no índice S&P 500 era de 33 anos em 1965. Esse tempo caiu para 20 anos em 1990 e a expectativa é que gire em torno de 14 anos em 2026.

Figura 1 – Média de anos que uma empresa permanece no S&P 500. Fonte: consultoria Innosight

 No Brasil a situação não é diferente. E ainda mais complicada considerando um mercado que há anos está estagnado e com perda do poder de compra das classes B, C e D o que torna mais intensa a briga pelos consumidores que ainda apresentam alguma intenção de compra. Dados da Confederação Nacional do Comércio (CNC) mostram que no primeiro trimestre de 2019 houve uma redução do número de lojas, contrariando as expectativas de recuperação da economia e recuperação do setor. Junta-se ao efeito da estagnação econômica o crescimento do ecommerce que tem atingido taxas acima de 2 dígitos em várias empresas, mostrando uma mudança no perfil de consumo.

Figura 2 – estatística de abertura e fechamento de lojas no Brasil (Fonte CNC, publicado em 27 de maio de 2019 no jornal O Estado de S.Paulo)

Como enfrentar a crise?

Junto com a crise vem as oportunidades! Cada loja que fecha as portas disponibiliza para mercado um pequeno contingente de clientes que terá de ser atendido de uma forma ou de outra. Quem conhecer melhor esses clientes e estiver melhor organizado para atender suas demandas terá maior chance de trazê-los para sua base.

O relatório Shaping the Future of Retail for Consumer Industries do World Economic Forum de 2017 fez um extenso estudo e listou alguns temas que sugerem ser trabalhados pelas empresas de varejo para fazer frente a essa realidade:

1. Busque entender profundamente seus consumidores e estabeleça conexões: as medidas tradicionais de custo, qualidade, escolha e conveniência ainda serão importantes, mas a experiência de compra terá papel fundamental

2. Adote as novas tecnologias que “mudem o jogo”: a tecnologia será o diferencial na transformação das indústrias. Faça uma avaliação realista dos custos e benefícios pensando no valor para os consumidores

3. Destrave os modelos de negócio no mundo físico e digital:  projeta-se que a penetração do e-commerce subira dos atuais 10% aproximadamente para mais de 40% do total de transações em 2026.

4. Redefina e construa as competências-chave para o futuro:  três competências são consideradas fundamentais para o varejo do futuro: mentalidade de parcerias; entrega de última milha; e análise de dados avançada

Ainda que cada um dos itens acima mereça uma discussão mais detalhada, vamos focar neste post no detalhamento da construção da competência de análise de dados avançada que consideramos umas das mais importantes visto que permite aprofundar o entendimento sobre o comportamento dos clientes e com isso fazer uma oferta de produtos e serviços mais adequada a sua expectativa.

Em nossos projetos temos feito intensas discussões sobre a construção de um ambiente favorável para a análise de dados e tomada de decisão baseada em fatos. Normalmente as empresas brasileiras encontram-se no nível que denominamos DATA CURIOUS, conforme modelo de maturidade abaixo (adaptado de The Evolution of the Data-Driven Company; Christopher S Penn | Nov 28, 2016).

 Figura 3 – níveis de maturidade em análise de dados (adaptado de Christopher S Penn)

A busca por níveis mais elevados de maturidade do processo de análise de dados é uma meta que na nossa opinião deve fazer parte dos objetivos estratégicos de qualquer empresa de varejo que queira estar à frente dos seus concorrentes. É um desafio que se não for superado terá impacto relevante na sustentabilidade do negócio.

Abaixo destacamos 3 barreiras que temos encontrado nas organizações que tem buscado implementar uma cultura de análise de dados e exploramos algumas estratégias para superá-las:

1.Medo do desconhecido

Muitos executivos tiveram experiência em um ambiente de negócios diferente e não dominam a terminologia do Data Analytics, recheada de termos em inglês e muitas vezes confusos para quem é leigo no assunto. Além disso, muitos executivos baseiam seu sucesso no conhecimento profundo dos clientes, construído ao longo dos anos e não acreditam que exista uma grande mudança em curso. Alguns destes até acreditam que perderão importância se a informação de clientes vier de algum lugar que não seja deles próprios, criando uma barreira para as novas informações trazidas pelas análises mais aprofundadas de dados.

O remédio para essa dificuldade é a realização de treinamentos de entendimento da nomenclatura envolvendo a análise de dados para os níveis de liderança, assim como o esclarecimento de que as informações serão trazidas para complementar o conhecimento dos executivos. O foco do programa deve ser o do enriquecimento de informações sobre o negócio e comportamento dos clientes e é importante destacar que estas informações só terão sentido se forem compreendidas e utilizadas pelos executivos que deverão valida-las dentro do ambiente específico do negócio.

2.Ausência de um plano de implantação para a construção da competência de análise de dados

Temos visto muitas iniciativas de análise de dados, entretanto sem a estruturação de mais longo prazo. Essas iniciativas ficam localizadas e não tem o alcance necessário para promover grandes mudanças. A construção dessa competência requer um planejamento que tenha início, meio e fim e que seja acompanhada até que seja incorporada na cultura da organização.

3.Ausência de vinculação com os desafios do negócio

A construção da competência de análise de dados deve ser um projeto do CEO e não do CIO! Cabe ao CEO o patrocínio do projeto e o acompanhamento da evolução da construção dessa competência. Essa é uma diferença muito importante pois ainda que a tecnologia seja fundamental para permitir a coleta e disponibilização dos dados, o objetivo principal dessa competência é trazer insights sobre problemas reais do negócio e o emprego da tecnologia é apenas uma parte do desafio.  Recomenda-se ainda que o “gerente do projeto” seja alguém de uma área de negócio que possa já nas etapas iniciais de implantação elencar alguns problemas reais para que sejam abordados pelas equipes de análise de dados como forma de mostrar o seu potencial e motivar outras áreas de negócio a apoiarem a iniciativa.

Como dissemos inicialmente, o consumidor tem cada vez mais informações a sua disposição para tomar sua decisão de compra. No mesmo sentido as empresas tem cada vez mais informações acerca de seus clientes para saber quais são os fatores mais importantes que influenciam na sua decisão de compra. Muitas respostas que as empresas de varejo procuram já estão disponíveis nas suas próprias bases de dados. Basta estruturar os caminhos para buscá-las!

Quer conversar mais sobre a construção de uma cultura de análise de dados conosco? Convide-nos para um café. Teremos muito prazer em poder discutir um pouco sobre como aperfeiçoar a Cultura de Desempenho na sua empresa.

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Depois de entender o que é o OKR (7 mitos e verdades sobre a metodologia OKR) e dos benefícios da utilização desta metodologia ( 17 motivos para implantar os OKRs), gostariamos de usar nossa experiência e mostrar 12 erros na implementação dos OKRs.

1. Criar OKRs desalinhados de metas de longo prazo: toda empresa necessita de algumas metas estruturais de longo prazo. Quer seja faturamento, receita recorrente, ou qualquer outra que sustente o negócio, recomenda-se que este seja o início de todo processo de OKR, já que, só após o estabelecimento destas metas de longo prazo é que se inicia o ciclo de planejamento trimestral utilizando os “Objectives” and “Key Results”
2. Criar muitos OKRs: o importante em toda criação de medição de desempenho é o foco correto naquilo que é importante. A utilização de uma lista infindável de OKRs só vai complicar a gestão de seu negócio. É sempre importante lembrar que, neste caso “menos é mais”.
3. Definir Key Results que não sejam mensuráveis: no anseio de engajar todo mundo, utilizar métricas que não sejam realmente mensuráveis ou então que não agreguem valor, por exemplo: número de reuniões feitas, número de artigos elaborados etc. O importante é gerar resultados que façam realmente a diferença para o negócio. Recomenda-se não utilizar OKRs aspiracionais em grande número.
4. Incluir tarefas como Key Results: incluir atividades rotineiras como KRs da pessoa, exemplo, fechamento de resultados, entrega de informações etc.
5. Definir OKRs top-down: deixar de envolver as pessoas na definição dos OKRs é o início do fracasso.
6. Criar apenas objetivos individuais: é importante ter OKRs da organização, da área e das pessoas e, principalmente, que eles estejam alinhados entre si.
7. Objetivos dessincronizados entre os membros de equipe: é comum que cada membro da equipe defina seus OKRs e não seja feito um alinhamento dos OKRs das pessoas entre si. E, o líder, deve sempre assegurar que este alinhamento também resulte num feedback de desempenho conforme a apuração dos “KR”s for sendo feita.
8. Definir um OKR sem Responsável: todo objetivo e toda métrica obrigatoriamente deve ter um responsável, que garantirá a apuração do valor realizado e liderará o estabelecimento de planos de correção para os desvios.
9. Esquecer as rotinas de acompanhamento: é imprescindível ter uma rotina adequada de acompanhamento dos resultados e dos planos de correção. Recomenda-se semanal ou quinzenal, mas, não maior do que mensal. Além disso, é muito importante comemorar as pequenas conquistas.
10. Deixar de analisar desvios: toda métrica deve ter uma análise consistente. Por mais que o OKR seja uma metodologia ágil, dedicar um tempo em entender os desvios analisando os fatos, causas e ações é importante tanto para o estabelecimento dos planos de correção, quanto para o replanejamento em períodos posteriores.
11. Implementar OKRs em todas as áreas: por mais que seja tentador utilizar esta poderosa metodologia para refazer o planejamento em toda a organização, existem áreas de controle (exemplo: contabilidade, financeiro, jurídico etc), onde é difícil o estabelecimento de uma rotina de replanejamento trimestral. Nestas, é recomendável que seja utilizado o modelo anual de planejamento. Áreas de negócios, projetos, ou “squads” são áreas onde tipicamente a metodologia dá melhores resultados.
12. Utilizar os OKRs para pagamento de bônus: como existe uma tolerância com o não atingimento de 100% nos OKRs, utiliza-los como base no modelo de apuração de bônus pode gerar uma desmotivação no médio prazo das pessoas. Recomenda-se sempre ter algumas metas que norteiem o pagamento das remunerações variáveis da organização.

É importante destacar também a importância dos planos de correção. Uma boa análise necessariamente gera um plano de correção de desvios. Priorizar todos os principais problemas e fazer ações consistentes de correção é o que vai garantir que o ciclo de “planejamento, acompanhamento, aprendizado” estará completo.

Quer saber como implementar o OKR em sua organização? Entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em poder entender seu desafio e recomendar a melhor solução.

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Ainda explorando os conceitos do OKR e sua aplicação no dia-a-dia empresarial, gostaria de aproveitar minha experiência de décadas conduzindo processos de planejamento estratégico e mostrar 17 motivos pelos quais você deve considerar a implantação dos OKRs em seu negócio.

Para sua ORGANIZAÇÃO:

1.Alinhamento: todas as pessoas saberão quais são as prioridades do negócio, de sua área e o que é esperado delas. Como elas também participam do processo de estabelecimento dos OKRs, a visão e entendimento dos rumos da organização fica explícito para todos.

2. Eficiência: como são necessárias estabelecer entregas claras, mensuráveis e objetivas, tudo que não for relacionado à isso passa a ser 2ª prioridade, focando as pessoas no que é importante e melhorando a priorização de atividades.

3. Aprendizado contínuo: como o processo de planejamento e avaliação é muito mais intenso que nas metodologias tradicionais, essa repetição consistente do ciclo de “planejar, apurar, aprender” faz com que as pessoas entendam o que funciona e o que não funciona.

4. Retenção de colaboradores: a participação de todos no estabelecimento dos OKRs é fundamental, o que motiva e engaja todos na tomada de decisão

5. Aceleração resultados: como os OKRs não são usados para apuração de bônus e permite-se uma certa tolerância com falhas, os objetivos buscados podem ser mais ousados, atingindo um possível “Stretch for Amazing” (quando resultados muito difíceis são buscados e conseguidos, levando à organização a patamares muito melhores do que em processos de estabelecimento de metas tradicional)

Para os GESTORES:

6. Mensurabilidade dos resultados dos liderados: como os liderados participam do processo de definição de metas e existe um acompanhamento sistemático (muitas vezes semanal), consegue-se identificar quem são as pessoas que mais entregam resultado de forma consistente

7. Clareza de comunicação e menos conflito: todas as prioridades já são discutidas e definidas em entregáveis claros, eliminando ruídos de entendimento.

8. Gestão de times remotamente: uma vez que os resultados tangíveis desejados já foram combinados e são acompanhados sistematicamente, as pessoas podem trabalhar da forma com que mais lhe convierem, já que o importante é a entrega.

9. Maior transparência: todas as prioridades da companhia e das áreas são comunicadas à todos, bem como a apuração, facilitando o entendimento do desempenho organizacional.

10. Flexibilidade: como o processo é feito trimestralmente (normalmente), eventuais mudanças no ambiente competitivo são rapidamente replanejadas, deixando a organização muito ágil e com uma resposta à mudanças bem mais efetiva que o mercado.

11. Performance: será estabelecida uma cultura de medição de desempenho, o que incentivará o alto desempenho.

Para os COLABORADORES:

12. Alinhamento com o gestor: o estabelecimento dos OKRs é feito entre líder e liderados, facilitando a comunicação e entendimento de entregáveis e os resultados desejados

13. Clareza de prioridades: todos os resultados tangíveis necessários são combinados e definidos de forma estruturada, eliminando dúvidas sobre o que deve ser deixado de lado

14. Avaliação objetiva do trabalho: o acompanhamento das entregas mensuráveis requerida pela metodologia faz com que o trabalho de todas as pessoas possa ser avaliado de forma fácil

15. Empoderamento: todas as pessoas sabem o que devem fazer para atingir os OKRs da organização, fazendo com que entendam melhor seu papel dentro da organização

16. Maior engajamento e senso de propósito: o processo é muito participativo, o que incentivará o engajamento e alinhamento com a cultura da organização

17. Aumento de produtividade: as prioridades estarão claramente definidas, portanto, tudo aquilo que não estiver relacionado com elas será deixado de lado, diminuindo o retrabalho.

Quer saber como implementar o OKR em sua organização? Entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em poder entender seu desafio e recomendar a melhor solução

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Planejar é errar, errar, errar… menos, menos, cada vez menos. Com um ambiente de negócios cada vez mais instável e incerto, é fundamental utilizar as ferramentas corretas para fazer o melhor planejamento.

Conduzimos processos de planejamento estratégico desde o início do ano 2.000 e já tivemos contato com grande parte das metodologias existentes no mercado, tanto como consultores, quanto como executivos. Isso faz com que consigamo analisar os benefícios e limitações de todas elas e entender o que o OKR traz de novidades em relação às outras metodologias.

Realmente é uma metodologia poderosa, pois, num momento em constante ebulição, consegue estruturar uma forma de discussão que permite uma revisão rápida do planejamento. Entretanto, existem também muitos conceitos errôneos devido à falta de um entendimento completo de como aplicar este método, ou então, a utilização dela de forma indistinta em todas as áreas e organizações.

Este artigo tem o intuito de  desmistificar pra vocês o que é este método e 7 mitos e verdades que vão  ajudar a entender melhor como o OKR pode ser usado em sua organização.

De uma forma resumida, a metodologia está baseada na definição de Objetivos (“Objectives”) com uma mensuração definida por meio de resultados tangíveis, na forma de indicadores de Desempenho ou de atividades que cumpridas gerem um efetivo valor (“Key Results”).

Os “Objectives” são descrições do que deseja a empresa deseja alcançar. É recomendável que sejam curtos, inspiradores e envolventes, possibilitando motivar e desafiar a equipe. Devem:

• Mostrar O QUE deve ser atingido;
• Ser significantes, concretos e orientados à ação;
• Mostrar uma direção clara, prevenindo o pensamento confuso.

Os Key Results são as métricas que medem o avanço tangível realizado na direção do objetivo. Devem:

• Monitorar COMO está sendo o atingimento do objetivo;
• Ser sucintos, específicos e mensuráveis;
• Incluir métricas, que podem ser de 2 tipos:
  • KR baseados em Valor: medem o resultado de atividades bem-sucedidas, como por exemplo: “aumentar o Net Promoter Score de 70% para 80%”, “aumentar a taxa de recompra de 10% para 15%, dentre várias outras possibilidades.
  • KR baseados em Atividades: medem o cumprimento de tarefas e atividades ou a entrega de milestones de projeto, como por exemplo: “lançar a versão beta do produto”, “lançar de uma guia de monetização”, dentre outras.

A ideia por trás do método é conseguir em períodos curtos definir entregáveis claros, mensuráveis e com um acompanhamento mensal ou quinzenal. Tipicamente o período recomendado de tempo de planejamento para um OKR é de 3 meses.

Compilando nossos anos de experiência na implementação desta metodologia com as principias dúvidas dos executivos que nos procuram para entender como podem implementar este conceito em suas empresas, seguem os 7 mitos ou verdades sobre os OKRs.

1. O conceito de OKR é um conceito novo.
   o conceito de OKR foi inventado em 1970 por Andy Grove na Intel. Desde então ela já vem sendo utilizada, mas só ganhou realmente projeção quando empresas de tecnologia (o maior exemplo é o Google) começaram a utilizar o método em seu dia-a-dia.
2. Não preciso de um planejamento de longo prazo para implementar OKR.
   Por mais que o OKR seja normalmente trimestral, para uma boa implantação, é imprescindível ter um planejamento de mais longo prazo das principais métricas do negócio. A maximização da performance deste método é feito utilizando-se um planejamento de longo prazo das principais métricas da companhia combinadas com um planejamento de curto prazo feito no conceito do OKR.
3. Todas os “Key Results” definidos são exagerados, de forma a fazer com que todo mundo busque o máximo de resultado em todos os indicadores.
   Para cada objetivo, normalmente estima-se que existam 3 a 4 indicadores de desempenho. Destes, apenas um deve ser do tipo “moonshot” (tiro na lua), ou seja, aquela busca pelo “inatingível”. Os outros devem ser tipo “rooftop” (tiro no telhado), ou seja, as metas difíceis, mas de certa forma atingíveis. Utilizar todas as metas no estilo “moonshot” desmotiva a equipe no médio prazo.
4. É possível utilizar OKR para todas as áreas da empresa.
   Por mais que o conceito possa ser utilizado para todas as áreas da empresa, em grandes organizações, é mais aconselhado utilizar o OKR para áreas de negócio, inovação ou naquelas relacionadas a um ambiente de negócios mais incerto (exemplo: áreas comerciais, inovação, projetos estratégicos, customer success, suporte ao cliente, atendimento dentre outras). Áreas de controle, tais como contabilidade ou financeiro, não têm tantas mudanças à curto prazo e, neste caso, é melhor seguir o modelo de metas tradicionais
5. O OKR não deve ser usado para cálculo de remuneração variável
   O objetivo do OKR não é a definição do bônus, quer seja de curto quanto de longo prazo. O intuito principal desta metodologia é aumentar a eficiência operacional. Portanto, caso a empresa deseje remunerar sua equipe, deve construir paralelamente um modelo de bônus com metas no estilo tradicional. E porque o OKR não serve para bônus? Porque nas empresas de tecnologia, onde ele teve seu uso mais disseminado, as pessoas não ganhavam bônus, mas sim, stock options, logo, a única remuneração variável era o valor da empresa, portanto, as remunerações variáveis em outros formatos não eram necessárias.
6. Ao utilizar OKR deve-se abandonar o conceito de metas tradicionais.
   Pode-se combinar o OKR com o conceito de metas tradicionais anuais. Por metas tradicionais, entende-se metas típicas de mensuração de desempenho de companhias e que norteiam a análise do desempenho do negócio. Exemplo: receita bruta, faturamento, EBITDA, endividamento, número de clientes, ticket médio dentre várias outras. Estas metas também podem estar dentro dos OKRs, mas em períodos mais curtos de apuração. Já que o OKR não deve ser utilizado para remuneração variável. O correto é estabelecer poucas metas anuais que serão utilizadas para o cálculo do bônus e o desempenho do trimestre ser norteado pelos OKR.
7. Aceitas-se que o desempenho dos OKRs seja menor que 100%
   Como os OKRs não são utilizados para cálculo de remuneração variável, aceita-se um desempenho menor que 100%. Entretanto, é importante balancear quais metas pode-se aceitar um desempenho “menor que 100%” e quais as que esse patamar de atingimento não é saudável para o negócio.

Quer saber como implementar o OKR em sua organização? Entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em poder entender seu desafio e recomendar a melhor solução.

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