5 motivos para fazer um ORÇAMENTO BASE ZERO

1. Quando a liderança quer repensar seu modelo e quer usar o ciclo orçamentário para provocar essa reflexão
2. Quando existe a necessidade de rebalancear as despesas entre as áreas em função de uma nova diretriz estratégica
3. Quando o cenário competitivo mudou drasticamente e o histórico já não deve mais ser utilizado como referencia
4. Quando a empresa acredita que já tem uma boa base de despesas e quer buscar otimizar os gastos
5. Quando a empresa busca um novo compromisso de todos os seus líderes e gestores com a estratégia e com os resultados.

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Nós acreditamos que este é um processo fundamental para uma boa gestão financeira da companhia, por isso elencamos 5 motivos para fazer um bom processo orçamentário

Realizar um bom processo orçamentário é importante pois permite ter:

1. Previsão de fluxo de caixa: a área financeira poderá prever se existirá a necessidade de captação de recursos em algum período do ano para a cobertura das necessidades de caixa.

2. Controle de gastos: as áreas terão um limite de gastos, possibilitando ter um acompanhamento mais detalhado da lucratividade. Eventualmente o limite de gastos pode variar conforme a previsão de receitas for se alterando.

3. Criação de base histórica: a repetição estruturada deste exercício permitirá ter uma base histórica que fará com que o processo seja mais fácil ano após ano, bem como fará com que a empresa possa saber se os resultados do ano estão sendo melhores ou piores na mesma base de comparação dos anos anteriores.

4. Definição clara de alçadas de responsabilidades: muitas vezes as organizações têm dúvidas sobre quem é o responsável por determinado gasto e gastos em zonas cinzentas acabam trazendo transtornos desnecessários. Um processo orçamentário define os limites de alçadas e responsabilidade por cada binômico conta-centro de custo, eliminando as “zonas cinzentas”.

5. Melhoria da maturidade gerencial: conforme as pessoas forem definindo limites de valores ou metas de receita e forem fazendo este acompanhamento mês a mês, elas melhorarão como gestoras. Além disso, a análise sistemática dos desvios fará com que lacunas gerenciais também sejam identificadas.

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Em vários projetos em que conduzimos, normalmente as empresas já possuem vários destes elementos. Mas não é incomum verificar que os elementos muitas vezes “não se falam” ou então que as perguntas corretas não foram feitas… ou então as definições feitas não são adequadas ou os líderes até mesmo não conhecem os indicadores que foram definidos para todos.

Para isso, construímos uma lista dos 10 principais erros encontrados nas organizações que já tem este modelo implantado:

1. Falta de plano de longo prazo consistente: esta falha acontece quando:

• Existe um plano feito no passado, mas que não é atualizado todos os anos
• O plano existente é somente financeiro;
• As premissas financeiras e operacionais não são atualizadas conforme a realidade;
• Não existe uma simulação de cenários no plano existente;
• Os principais líderes não conhecem ou não concordam com o plano;
• O atingimento (ou não atingimento) do plano não gera consequência alguma para a organização;
• O plano de negócios não dá subsídios para a elaboração do orçamento ou das metas de curto prazo.

2. Muita preocupação com a forma e esquecimento do conteúdo: aqui, tipicamente o que vemos:

• Achar que só possuir os elementos discutidos aqui garante a correta implantação da metodologia. Se os elementos não estão integrados, o valor agregado por eles é pequeno. O importante é tudo fazer sentido;
• Foco em preencher o modelo que está sendo usado e não com a qualidade da discussão. Um bom suporte na discussão de alguém que faça a preparação adequada para os fóruns de discussão, bem como consiga conduzir com assertividade as reuniões é a garantia que o que está sendo feito é bom e trará os resultados desejados;
• Preocupar em cumprir o horário de término da reunião ao invés de ter uma discussão profunda sobre temas relevantes;
• Busca utilização de um Framework de discussão (exemplo: Balanced Scorecard, OKR, GPD) só porque está na moda, alguma outra empresa está usando ou algo do gênero, sem se preocupar com o que realmente funciona para sua organização.

3. Falta de consistência nas discussões: essa é um dos problemas que seguramente mais acontecem:

• Repetir o planejamento do ano passado para “otimizar tempo”;
• Não ter análise de dados consistente (trataremos disso em outro post);
• Não tratar de temas atuais vitais, como transformação digital, blockchain, internet das coisas e outros temas relevantes (trataremos disso em outro post);
• Discutir para não mudar nada, ou seja, discutir os mesmos temas, mas não chegar a nenhuma conclusão ou então não tomar alguma decisão. Ou o pior caso, tomar a decisão, mas no ano seguinte não verificar se aquilo foi realizado ou deu certo;

4. Estabelecimento incorreto de indicadores: aqui tipicamente acontecem 2 tipos de problemas:

• Estabelecimento de indicadores que não podem ser medidos ou que as pessoas não entendem. Neste caso, o que acontece é a definição de indicadores teóricos, impossíveis de serem medidos, conceito de medição não alinhado ou validado com todos e até mesmo indicadores que as pessoas não entendem, por exemplo EVA (Entreprise Value Added) ou EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization);
• Estabelecimento de excesso de indicadores. Atualmente com o excesso de informações muitas vezes encontramos muita medição sem uma análise adequada;
• Utilização de muitos indicadores de “cronograma” ou com mensuração subjetiva.

5. Muitos líderes com alto atingimento de metas e empresa não conseguindo atingir seus resultados: os problemas podem estar relacionados a:

• Falta de adequação entre as definições estratégicas e o que acontece no dia-a-dia;
• Falta de alinhamento das metas individuais ou da área com o do negócio, ou balanceamento das metas entre as áreas;
• Pessoas que negociam metas que ficam na sua zona de conforto;
• Excesso de metas para as pessoas, fazendo com que muitas vezes pessoas não atinjam metas importantes de pequeno peso no painel da pessoa, refletindo pouco no desempenho individual, mas gerando um problema grande quando olhando a empresa como um todo.

6. O desempenho não gera consequência: entendemos que consequência pode ser uma promoção, movimentação lateral, aumento salarial, desenvolvimento em algum tipo de gap técnico ou comportamental e até mesmo demissão. Se a avaliação de desempenho não leva à algum destes tipos de consequência, então seguramente a empresa não está criando o ambiente adequado para pessoas de alto desempenho. Sintomas típicos:

• As pessoas cobram aumento salarial, promoções ou algum tipo de valorização fora dos períodos estabelecidos no Ciclo de Gente (será tema de outro post);
• Pessoas com desempenho ruim sistemático não tem feedback e nada acontece com elas;
• Não existem programas estruturados de reconhecimento e recompensa;
• Na pesquisa de clima existe insatisfação com a falta de critério dos líderes… ou existem chefes “bonzinhos” ou chefes “malvados”.

7. Preocupação apenas com metas financeiras: já existe um tempo em que as empresas não olham só metas financeiras, mas muitas vezes verificamos:

• Metas operacionais que não estão corretamente correlacionadas com metas financeiras, exemplo: a produtividade da meta não resulta no atingimento da meta financeira correspondente;
• Líderes com metas específicas.

8. Não temos acompanhamento estruturado: a disciplina de execução é o que realmente muda a cultura de uma empresa. Não acompanhar os resultados de forma sistemática resulta em surpresas no final de ano quando as metas são acompanhadas e não geram resultado efetivo no desempenho da organização. Principais erros:

• Falta de reuniões mensais de resultado;
• Reuniões de resultado sem preparação, ou seja, sem análise consistente dos desvios, com planos de ação “para cumprir tabela”, sem líderes com responsabilidade definida;
• Planos de ação para correção dos desvios sem correto acompanhamento;
• Não apuração de alguns indicadores para a reunião.

9. As pessoas não estão motivadas a dar o seu melhor: este é um dos principais problemas porque significa que as pessoas não estão acreditando no sistema, o que gera uma cultura de desmotivação. Principais evidências:

• Pessoas não se prepararam para as reuniões ou não participam das reuniões com a devida energia;
• As pessoas têm a sensação de que as reuniões são “improdutivas” ou “longas demais”;
• As pessoas não entendem quais os ritos para avaliação de desempenho ou não acreditam nas consequências (positivas ou negativas).

10. Falta de pensamento de longo prazo: esse é o principal problema para a mudança de cultura, afinal, implantar uma cultura de alto desempenho demora tempo, demanda energia, foco e constância de propósito de TODOS os líderes. As principais lacunas estão relacionadas:

• A alta direção acredita que só um programa de bônus vai implantar por si só essa cultura;
• Falta de consequência (positiva ou negativa) para as pessoas, sendo que os ritos não são valorizados pelos líderes principais do negócio;
• A alta liderança acredita que este vai ser um processo rápido e fácil;
• Os líderes principais não estão verdadeiramente engajados no processo, não incentivam a preparação e participação nos fóruns principais de desempenho (Reuniões Mensais de Resultado e Reunião de Gente).

Enfim, a síntese principal de tudo não é possuir os elementos discutidos aqui, mas sim, garantir que eles realmente funcionam e estão devidamente INTEGRADOS

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