Cada indústria enfrenta desafios únicos no planejamento estratégico e em sua execução. Na saúde, esses obstáculos são particularmente complexos, dada a sua natureza dinâmica e a constante evolução tecnológica e regulatória.

Nesse contexto, as empresas de #Healthcare devem estar prontas não só para criar planos estratégicos robustos, mas também para adaptá-los de forma ágil às mudanças e inovações do mercado.

Dando um passo além da formulação do plano, a execução bem-sucedida na área da saúde exige um monitoramento contínuo e preciso dos desafios e especificidades próprios da indústria.

5 desafios no planejamento estratégico e operação das empresas do setor de saúde

Recuperação lenta das margens operacionais
O setor de saúde enfrenta o desafio de uma recuperação lenta das margens operacionais, em meio a um cenário adverso marcado por negociações de preços desafiadoras e custos operacionais que superam os níveis pré-pandemia. A expectativa é que em 2024 as empresas do ramo possam retomar um desempenho operacional positivo. O relatório da Global Market Insights, sobre o mercado de Digital Health, projeta receitas superiores a US$ 370 bilhões e com taxas de crescimento superiores a 25%.

Para alcançar este objetivo, é fundamental incrementar as receitas, o que pode ser conseguido de duas formas principais: ampliando o número de beneficiários ou aplicando reajustes superiores nas mensalidades. Diante dessa realidade, torna-se imprescindível a adoção de estratégias voltadas para a melhoria da eficiência operacional e a redução de custos.

Alta sinistralidade
A alta sinistralidade é um desafio crítico para as empresas, que necessitam implementar estratégias inovadoras de gestão de riscos e otimização dos serviços. Perdas significativas no setor comprometem o desempenho operacional das operadoras e influenciam diretamente no aumento das mensalidades para os usuários dos planos de saúde.

Neste cenário, é crucial que o planejamento estratégico e operacional das empresas inclua a implementação de tecnologias avançadas de análise de dados e inteligência artificial para identificação precoce de padrões de fraude e desperdício. Além disso, é importante o desenvolvimento de programas de prevenção de doenças e promoção da saúde, visando a redução da demanda por serviços de alto custo.

Verticalização e formação de alianças estratégicas
Este movimento oferece às operadoras controle aprimorado sobre custos e sobre a jornada do paciente através da integração de serviços e estabelecimento de redes próprias. Alianças estratégicas podem reforçar a presença no mercado, unindo recursos e competências para superar desafios compartilhados. A verticalização, ao sincronizar interesses entre as diferentes partes do sistema de saúde, promove a padronização de procedimentos e a redução de custos, representando um modelo de negócio com grande potencial.

A necessidade de serviços mais especializados e personalizados, impulsionada pela demanda por tratamentos específicos, enfatiza a importância de as operadoras desenvolverem soluções focadas. Incorporar essa estratégia ao planejamento estratégico e operacional requer investimento em infraestrutura e tecnologia, além da formação de parcerias que potencializem suas competências e expandam sua presença no mercado.

Sustentabilidade de operadoras de menor porte
Operadoras de saúde de pequeno porte enfrentam desafios significativos para manter a viabilidade financeira, especialmente aquelas com menos de 20 mil clientes. A dificuldade de equilibrar as contas é amplificada pela preferência dos consumidores pelos modelos tradicionais de saúde, o que coloca as operadoras digitais e inovadoras em desvantagem.

A tendência sugere que pequenas operadoras poderiam ser absorvidas por maiores devido à pressão competitiva e à alta inflação médica, que dificulta a contenção de custos. Para sobreviver, essas operadoras precisam explorar alianças estratégicas e ajustar seus modelos de negócios para alinhar-se melhor com as necessidades do mercado, buscando soluções criativas para a gestão de custos e aprimoramento da oferta de serviços.

Adaptação às novas tecnologias e gestão de riscos cibernéticos
A crescente adoção das novas tecnologias tornou-se um desafio para as empresas de saúde, exigindo investimentos não só financeiros, mas também na capacitação do pessoal e na revisão dos processos internos. A colaboração com tecnologias emergentes, como a inteligência artificial, deve ser vista como uma alavanca para potencializar a eficiência das operações, visando também a melhoria da qualidade de vida dos pacientes.

Além disso, o crescente uso de dados digitais demanda uma forte estratégia de segurança cibernética para proteger informações sensíveis dos pacientes, envolvendo sistemas de segurança robustos e protocolos de resposta rápida a incidentes.

As tendências atuais indicam uma série de mudanças significativas no horizonte. Contar com o apoio de uma consultoria especializada, com uma vasta experiência e casos bem-sucedidos no setor, pode ser o diferencial para a sua empresa superar esses desafios. Entre em contato conosco para saber mais!

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Foi assim em 1929, no crash da bolsa de Nova York; em 1987,  quando os mercados chegaram a cair mais de 23% em um dia (a maior queda diária do mercado americano – Black Monday) e em 2008, na famosa crise do subprime.

Nesse último caso, assistimos a grandes bancos e hedge funds caminharem para o buraco. O que poucos costumam lembrar, no entanto, é que o mesmo momento nos permitiu também presenciar o marco do início de uma era gloriosa para os fundos de private equity., indústria que, muito possivelmente, deu seus primeiros passos com JP Morgan adquirindo a Carnegie Steel Company, nos Estados Unidos, ainda em 1901.

O que se sucedeu a partir da crise do subprime foram medidas e comportamentos que permitiram a expansão da indústria de ativos alternativos ilíquidos.

Bancos centrais – em especial, o Federal Reserve (Fed) americano – iniciaram programas de estímulo monetário, conhecidos como Quantitative Easing (QE), focados na recompra de diversos ativos financeiros, como títulos públicos de longo prazo do governo e ativos securitizados. Com tanta liquidez, os juros chegaram a territórios pouco conhecidos até então – ou exclusivos da economia japonesa, com valores nominais negativos.

Não só o comportamento dos juros havia se transformado, mas o clima político se tornou mais amigável – resultado de um intenso processo de globalização entre as nações. A combinação perfeita para o modelo de negócios do setor de private equity estava só saindo do forno. Estabilidade política, liquidez e a busca por maiores retornos transformaram para sempre a indústria, na qual muitos de seus participantes usa como receita a alavancagem e a ferramenta de M&A: em 25 anos, o segmento retornou anualizados 13% enquanto o S&P500 ofereceu apenas 9%, de acordo com a Cambridge Associates LLC [1].

No Brasil, de acordo com a PwC, o primeiro estágio da indústria de private equity durou entre 1994 e os anos 2000, período no qual o segmento se beneficiou do crescimento de uma curva de aprendizado. A segunda fase contou com a estabilidade de preços, juros decrescentes, emergência de uma classe média com renda per capita em ascensão, expansão do crédito e consumo, e um país que passava a atrair o olhar de investidores estrangeiros, em especial após a descoberta do Pré-Sal, em 2006, e o recebimento do investment grade, em 2008, pelas principais agências de classificação de risco [2].

Ainda que tenha, a partir de 2011, entrado em uma rota de baixo crescimento em decorrência de momentos turbulentos no cenário econômico, com a redução do crescimento chinês e a queda nos preços das commodities, o Brasil continuou a ofertar oportunidades de investimento de longo prazo nas mais diversas áreas: infraestrutura (telecomunicações, rodovias, portos, aeroportos),  educação, consumo e saúde e serviços [2].

Dentro desse modelo, a atividade de Fusões e Aquisições (em inglês a sigla M&A, merger and acquisitions) é uma das principais ferramentas, sempre acompanhada de injeção de governança e metodologias de gestão mais eficientes. Em uma linha do tempo de sete a dez anos, tem-se o investimento inicial, aquisições secundárias à estratégia principal (conhecidas como add-ons) e o desinvestimento. Para a “estratégia de saída”, há a possibilidade uma oferta primária de ações na bolsa de valores (IPO – Initial Public Offering) e ou venda/fusão com estratégicos ou outros fundos.

Overview Global e Local

Em termos globais, o ano de 2019 teve um volume total de USD 4 trilhões em transações [3], das quais, aproximadamente, USD 1 trilhão (ou 25%) ocorreram em mercados emergentes, como China, Índia e Arábia Saudita. A presença dos países em desenvolvimento em, aproximadamente, um quarto de todas as transações já era anunciada em meados de 2009 [5] e reafirmada pela BCG (Boston Consulting Group) no ano de 2013 [6]. Em termos de crescimento ano após ano (YOY, year-over-year), Brasil, Malásia e Arábia Saudita se destacaram frente aos dois primeiros países. [4].

O histórico brasileiro no segmento de M&A se mostra relativamente incipiente quando comparado a países com maior crescimento econômico, como é o caso da China, ou desenvolvidos, como Estados Unidos e países europeus. Como já ressaltado, existe uma tendência da indústria de private equity comandar parte dos principais deals, e esta também se mostra relativamente nova.

Apesar disso, o crescimento do segmento com transações de private equity é evidente.

De maneira geral, a atuação se deu nos mais variados setores e, sobretudo, apresentou crescimento anual (CAGR) de 31% no volume das transações, sendo mais da metade com ticket médio de BRL 50 milhões e 34% acima de BRL 100 milhões. Essas compras foram realizadas, em grande parte, via aquisições minoritárias entre 2010 e 2020.

Para os próximos anos, um dry powder de USD 1,5 trilhão (total em caixa) dos fundos de private equity [7, 8], taxa de juros próximas ou iguais a zero, principalmente após a retomada de programas de estímulo às economias norte-americana e europeias, e um cenário de busca por retornos superiores àqueles oferecidos em países desenvolvidos, torna o futuro dos fundos de ativos ilíquidos muito semelhante aquele visto no pós-2008. Assim, bancos como JP Morgan e Morgan Stanley projetam que as atividades de M&A continuarão a serem lideradas pelos add-nos e estratégias de saída dos fundos ao redor mundo.

Para o Brasil, acreditamos na existência de um forte potencial nos seguintes setores: i) educação em nível secundário, ii) infraestrutura, em especial, telecomunicações, iii) saúde em geral – desde operadoras, hospitais até mesmo clinicas especializadas em tratamentos, iv) autopeças – principalmente nos segmentos comercialização. Veja abaixo a distribuição setorial histórica (2010-2020) dos investimentos realizados pelos fundos de private equity [8].

Fontes:

[1]https://www.bloomberg.com/news/features/2019-10-03/how-private-equity-works-and-took-over-everything

[2]https://www.pwc.com.br/pt/setores-de-atividade/private-equity/assets/private-equity-brazil-13b.pdf

[3] https://www.jpmorgan.com/jpmpdf/1320748081210.pdf

[4]https://www.mattosfilho.com.br/Documents/fy2019_global_em_ma_legal_review.pdf

[5]https://hbr.org/2009/05/how-emerging-giants-are-rewriting-the-rules-of-ma

[6]https://www.bcg.com/en-br/publications/2013/mergers-acquisitions-alliances-joint-ventures-one-in-four-m-a-deals.aspx

[7]https://www.jpmorgan.com/jpmpdf/1320748081210.pdf

[8]https://www.emis.com/php/dealwatch/deal-database

[9]https://www.morganstanley.com/ideas/inv estment-banking-deals-outlook-2020

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