Toda empresa opera com uma equação básica: seu lucro é o resultado de sua receita menos os seus gastos. Portanto, menos gasto significa mais lucro. E mais lucro significa mais investimento em inovação, capacidade de expansão e até mesmo maior remuneração dos funcionários.

Acontece que nem sempre as empresas monitoram de perto as suas despesas ou têm processos para saber exatamente onde elas estão e como evoluem. Pior: não incentivam gestores e funcionários a usarem os recursos de maneira eficiente.

Para reverter esse processo, sua empresa precisa implantar uma cultura de redução de despesas. Ela garante que o dinheiro disponível será gasto nas iniciativas mais alinhadas com os objetivos do negócio. Especialmente para startups e empresas pequenas, que dispõem de poucos recursos, o esforço é ainda mais importante. Mas como começar? É justamente esse caminho das pedras que tentarei traçar a seguir.

1) Primeiro, os dados

Para reduzir despesas e colocar essa pauta em toda a empresa, é necessário ter uma boa base de dados. O mapeamento da estrutura de despesas é o primeiro passo para realizar qualquer ajuste ou mudança. Sua empresa tem uma base de dados confiável? Segue as normas contábeis? Dentre as minhas despesas, quais são fixas e quais são variáveis? As informações estão registradas em algum sistema ERP? Quanto mais acessíveis e mais seguros forem esses dados, melhor. Com um bom plano de contas e uma boa estrutura de centro de custos, é possível analisar a situação de cada área e atuar sobre os problemas.

Para entender por que esse é o primeiro passo, pense em um avião que precisa ser pilotado. O responsável por essa tarefa precisa ter no painel de bordo todas as informações disponíveis para saber se a aeronave está funcionando normalmente e se está seguindo a rota estabelecida. Os dados são o ponto de partida. Com informações confiáveis, é mais fácil tomar as decisões corretas.

2) Crie relatórios

O segundo passo é a criação de relatórios gerenciais, que trazem os KPIs (Key Performance Indicators), para a empresa acompanhar suas principais métricas. Também é importante ter o DRE (Demonstração do Resultado de Exercício) estruturado, com as margens que refletem o seu negócio. Essas informações permitirão acompanhar a evolução dos custos e das despesas do seu negócio e comparar suas métricas com as de mercado. Esse filtro de informações é importante porque, com uma base de dados gigantesca, fica difícil visualizar a situação da empresa ou trabalhar com as informações no dia a dia.

Leia também: Conheça os tipos de orçamento

3) Tenha um ritual de análise

Os relatórios, no entanto, não servem para nada se não houver uma rotina de análise. É o que eu chamo de “ritual”. Nesse momento, entram em cena as pessoas e o calendário de avaliação. Se a sua empresa está começando a implantar uma cultura de redução de despesas, o ideal é que, inicialmente, as reuniões envolvam poucas pessoas, que podem ser os gestores de cada área. A empresa estabelece uma agenda: as reuniões de resultados podem ser mensais, bimestrais ou trimestrais, de acordo com a organização da empresa. A periodicidade pode mudar conforme a maturidade da empresa.

Aqui, vale o alerta: uma reunião para apresentar informações não faz sentido. Informações podem ser enviadas por email. O objetivo de colocar gestores em uma mesma mesa deve ser discutir um plano de ações e possíveis melhorias nos gastos e processos. É assim que se decide quais serão os esforços de redução de custos e despesas.

4) Faça um orçamento

Voltando ao exemplo do avião: um piloto precisa saber para onde está indo e qual rota seguir. O mesmo vale para despesas de um negócio. Para onde meus gastos estão indo e em quais áreas estarão concentrados? Essas respostas estão no orçamento, que precisa ser elaborado e perseguido.

A sua empresa provavelmente tem uma estimativa de receita. Para atingi-la, tem uma estimativa de custos e despesas. O que sobrar será seu lucro. Portanto, o ideal é, para um determinado nível de vendas, encontrar qual o gasto necessário para entregar o seu produto ou serviço. O orçamento transforma esse mínimo ideal em metas para cada área. A remuneração variável dos funcionários pode estar atrelada à conquista dessas metas.

Enquanto relatórios e demonstrativos mostram o desempenho da empresa no passado e no presente, o orçamento é a visão de futuro, a programação para os próximos meses ou ano. As metas precisam ser acompanhadas a cada mês e a empresa precisa fazer planos para corrigir desvios. O orçamento não serve apenas para ficar na parede, mas para ser acompanhado e cumprido.

Leia também: Como fazer um orçamento tradicional

5) Mais maturidade a cada ano

A cada ano, a empresa ganha mais maturidade em um processo de redução de despesas. As pessoas se habituam a esse ciclo de indicadores – relatórios – análises – orçamentos e passam a ter mais senso crítico para entender o que está por trás de bater uma meta com folga ou do não atingimento da meta. Quando uma meta não é atingida, as perguntas que precisam ser feitas são: estava realmente muito difícil? Será que errei no traçar das metas? Ou essa área precisa de ajuda externa?

Com o tempo, cada vez mais a empresa consegue apertar seus custos e despesas e errar menos nas estimativas. E cada vez que aperta mais, cria uma cultura de que é possível fazer melhor, mais rápido e com menos recursos sempre.

6) Metodologias

Há duas metodologias interessantes para construir e gerenciar um orçamento, implantando uma cultura de redução de despesas:

– Orçamento Base Zero (OBZ). É o método utilizado por grandes empresas como a Ambev, que repensa a cada ano todas as despesas das áreas. Ele desconsidera o passado e considera a estratégia da empresa para o período seguinte. Com base nessa estratégia, são definidas quais despesas fazem sentido. É uma priorização, considerando o que é mais fundamental para entregar o produto, o serviço e a proposta de valor da empresa. Dá para aplicar essa ideia em qualquer lugar. Imagine que você tenha R$ 1000 para gastar na sua casa por mês. Você vai listar seus desejos e elencar suas prioridades, gastando até o limite do orçamento com aquilo que é mais importante.

Leia também: Como fazer um Orçamento Base Zero na sua empresa

– Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD). Essa metodologia propõe uma comparação das despesas entre as áreas. Por exemplo, suponha despesas com deslocamento, hotéis e refeições. Tudo isso pode ser colocado na conta de “viagens” da empresa. É possível designar um responsável por monitorar todas as despesas com viagens, comparando os gastos de cada área, evidenciando as melhores práticas. Ele pode criticar algumas despesas ou propor que, considerando a demanda de todas por passagens, negociar com a companhia aérea fornecedora um desconto extra.

7) Engaje as pessoas

Não é segredo para ninguém que reduzir despesas é uma tarefa ingrata. Nenhum gestor gosta de abrir mão do seu orçamento. Para engajar as pessoas em uma cultura de redução de custos é preciso mostrar que ela traz benefícios. Como? Ao eliminar despesas não estratégicas, sobra mais dinheiro para investir no crescimento do negócio. No final do ano, o crescimento da empresa poderá ser distribuído em forma de dividendos, bônus ou PLR. Uma empresa que gasta todo seu lucro com despesas que não são necessárias não consegue distribuir uma boa remuneração variável.

8) A importância do líder

O engajamento só existirá se o nível mais alto da hierarquia da empresa estiver comprometido com a redução de despesas. Um gerente, por melhor intencionado que seja, não pode ser o único porta-voz do assunto. A diretoria e a presidência precisam imprimir essa cultura, com um discurso homogêneo para defendê-la. Mais: o discurso precisa ser demonstrado na prática. Continuar gastando e ignorando metas que não são batidas são caminhos para o fracasso da cultura de redução de despesas.

9) Trabalho de longo prazo

Cultura é uma construção de longo prazo. Não dá para implementar de forma abrupta, há uma velocidade de absorção das regras. Se não levar esse tempo de assimilação em conta, a empresa pode acabar atropelando a tentativa de reduzir despesas e cair em descrédito diante dos funcionários – eles passarão a acreditar que uma iniciativa como essa não tem como dar certo. Redução de despesas é um remédio que precisa ser ministrado a conta-gotas para não matar o paciente.

Até por conta disso, as reuniões no primeiro ano devem ser restritas a um pequeno grupo de gestores. Se algo der errado no projeto, é mais fácil corrigir quando ele envolve poucas pessoas. Além disso, aos poucos, essas pessoas se tornam multiplicadores da cultura de redução de despesas.

Algumas empresas brasileiras são bons exemplos dessa cultura, como a Lojas Renner. Seu presidente, José Galló, tem feito isso desde o começo dos anos 1990. Ele é um porta-voz dessa cultura de redução de despesas, de fazer mais com menos. Quando trabalhei com a Renner, vi de perto como a empresa de fato gasta o que é necessário, sem esbanjar.

Algumas empresas já nasceram assim, como a BRMalls. Os sócios do fundo de investimento GP, um dos controladores, que sempre foram espartanos com a redução de despesas, imprimiram essa cultura na rede de shoppings. Começaram com a ideia na diretoria, que depois desceu para o nível de coordenadores até chegar, como vemos hoje, nas recepcionistas.

10) Três armadilhas

Por fim, separo o que considero três grandes armadilhas às quais todo empreendedor deve se atentar:

• A comunicação precisa ser clara e transparente. Evite informações encriptadas. As pessoas precisam entender os indicadores, o orçamento e as metas. E a cultura tem que ser transferida pela repetição. Todo novo funcionário precisa ouvir sobre redução de despesas. Os antigos precisam ser lembrados sempre. O antropólogo Claude Lévi-Strauss dizia que uma das características do líder era repetir as mesmas histórias para imprimir a cultura. E essa história não pode ser contada só com números complicados.
• Não se afobe. Uma cultura de redução de custos não é implementada de um dia para o outro. Nem é possível envolver a empresa inteira de uma vez só. Primeiro, as reuniões e discussões devem ficar restritas a poucos gestores. Eles testarão o novo sistema, construirão a metodologia e se tornarão os multiplicadores da cultura.
• Saiba para onde sua empresa está indo. Talvez a pior armadilha seja fazer um orçamento sem saber qual o rumo do negócio. O orçamento precisa estar vinculado aos desafios e estratégias da empresa e a serviços deles. Como disse Seneca, se você não sabe para qual porto está navegando, nenhum vento será favorável.

Se quiser conhecer mais as metodologias de orçamento da Value Bridge, nossos cases de sucesso ou então entender como podemos ajudar a melhorar o seu negócio, convide-nos para um café.

Teremos muito prazer em poder discutir um pouco de como aperfeiçoar a Cultura de Desempenho na sua empresa.

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Em vários projetos em que conduzimos, normalmente as empresas já possuem vários destes elementos. Mas não é incomum verificar que os elementos muitas vezes “não se falam” ou então que as perguntas corretas não foram feitas… ou então as definições feitas não são adequadas ou os líderes até mesmo não conhecem os indicadores que foram definidos para todos.

Para isso, construímos uma lista dos 10 principais erros encontrados nas organizações que já tem este modelo implantado:

1. Falta de plano de longo prazo consistente: esta falha acontece quando:

• Existe um plano feito no passado, mas que não é atualizado todos os anos
• O plano existente é somente financeiro;
• As premissas financeiras e operacionais não são atualizadas conforme a realidade;
• Não existe uma simulação de cenários no plano existente;
• Os principais líderes não conhecem ou não concordam com o plano;
• O atingimento (ou não atingimento) do plano não gera consequência alguma para a organização;
• O plano de negócios não dá subsídios para a elaboração do orçamento ou das metas de curto prazo.

2. Muita preocupação com a forma e esquecimento do conteúdo: aqui, tipicamente o que vemos:

• Achar que só possuir os elementos discutidos aqui garante a correta implantação da metodologia. Se os elementos não estão integrados, o valor agregado por eles é pequeno. O importante é tudo fazer sentido;
• Foco em preencher o modelo que está sendo usado e não com a qualidade da discussão. Um bom suporte na discussão de alguém que faça a preparação adequada para os fóruns de discussão, bem como consiga conduzir com assertividade as reuniões é a garantia que o que está sendo feito é bom e trará os resultados desejados;
• Preocupar em cumprir o horário de término da reunião ao invés de ter uma discussão profunda sobre temas relevantes;
• Busca utilização de um Framework de discussão (exemplo: Balanced Scorecard, OKR, GPD) só porque está na moda, alguma outra empresa está usando ou algo do gênero, sem se preocupar com o que realmente funciona para sua organização.

3. Falta de consistência nas discussões: essa é um dos problemas que seguramente mais acontecem:

• Repetir o planejamento do ano passado para “otimizar tempo”;
• Não ter análise de dados consistente (trataremos disso em outro post);
• Não tratar de temas atuais vitais, como transformação digital, blockchain, internet das coisas e outros temas relevantes (trataremos disso em outro post);
• Discutir para não mudar nada, ou seja, discutir os mesmos temas, mas não chegar a nenhuma conclusão ou então não tomar alguma decisão. Ou o pior caso, tomar a decisão, mas no ano seguinte não verificar se aquilo foi realizado ou deu certo;

4. Estabelecimento incorreto de indicadores: aqui tipicamente acontecem 2 tipos de problemas:

• Estabelecimento de indicadores que não podem ser medidos ou que as pessoas não entendem. Neste caso, o que acontece é a definição de indicadores teóricos, impossíveis de serem medidos, conceito de medição não alinhado ou validado com todos e até mesmo indicadores que as pessoas não entendem, por exemplo EVA (Entreprise Value Added) ou EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization);
• Estabelecimento de excesso de indicadores. Atualmente com o excesso de informações muitas vezes encontramos muita medição sem uma análise adequada;
• Utilização de muitos indicadores de “cronograma” ou com mensuração subjetiva.

5. Muitos líderes com alto atingimento de metas e empresa não conseguindo atingir seus resultados: os problemas podem estar relacionados a:

• Falta de adequação entre as definições estratégicas e o que acontece no dia-a-dia;
• Falta de alinhamento das metas individuais ou da área com o do negócio, ou balanceamento das metas entre as áreas;
• Pessoas que negociam metas que ficam na sua zona de conforto;
• Excesso de metas para as pessoas, fazendo com que muitas vezes pessoas não atinjam metas importantes de pequeno peso no painel da pessoa, refletindo pouco no desempenho individual, mas gerando um problema grande quando olhando a empresa como um todo.

6. O desempenho não gera consequência: entendemos que consequência pode ser uma promoção, movimentação lateral, aumento salarial, desenvolvimento em algum tipo de gap técnico ou comportamental e até mesmo demissão. Se a avaliação de desempenho não leva à algum destes tipos de consequência, então seguramente a empresa não está criando o ambiente adequado para pessoas de alto desempenho. Sintomas típicos:

• As pessoas cobram aumento salarial, promoções ou algum tipo de valorização fora dos períodos estabelecidos no Ciclo de Gente (será tema de outro post);
• Pessoas com desempenho ruim sistemático não tem feedback e nada acontece com elas;
• Não existem programas estruturados de reconhecimento e recompensa;
• Na pesquisa de clima existe insatisfação com a falta de critério dos líderes… ou existem chefes “bonzinhos” ou chefes “malvados”.

7. Preocupação apenas com metas financeiras: já existe um tempo em que as empresas não olham só metas financeiras, mas muitas vezes verificamos:

• Metas operacionais que não estão corretamente correlacionadas com metas financeiras, exemplo: a produtividade da meta não resulta no atingimento da meta financeira correspondente;
• Líderes com metas específicas.

8. Não temos acompanhamento estruturado: a disciplina de execução é o que realmente muda a cultura de uma empresa. Não acompanhar os resultados de forma sistemática resulta em surpresas no final de ano quando as metas são acompanhadas e não geram resultado efetivo no desempenho da organização. Principais erros:

• Falta de reuniões mensais de resultado;
• Reuniões de resultado sem preparação, ou seja, sem análise consistente dos desvios, com planos de ação “para cumprir tabela”, sem líderes com responsabilidade definida;
• Planos de ação para correção dos desvios sem correto acompanhamento;
• Não apuração de alguns indicadores para a reunião.

9. As pessoas não estão motivadas a dar o seu melhor: este é um dos principais problemas porque significa que as pessoas não estão acreditando no sistema, o que gera uma cultura de desmotivação. Principais evidências:

• Pessoas não se prepararam para as reuniões ou não participam das reuniões com a devida energia;
• As pessoas têm a sensação de que as reuniões são “improdutivas” ou “longas demais”;
• As pessoas não entendem quais os ritos para avaliação de desempenho ou não acreditam nas consequências (positivas ou negativas).

10. Falta de pensamento de longo prazo: esse é o principal problema para a mudança de cultura, afinal, implantar uma cultura de alto desempenho demora tempo, demanda energia, foco e constância de propósito de TODOS os líderes. As principais lacunas estão relacionadas:

• A alta direção acredita que só um programa de bônus vai implantar por si só essa cultura;
• Falta de consequência (positiva ou negativa) para as pessoas, sendo que os ritos não são valorizados pelos líderes principais do negócio;
• A alta liderança acredita que este vai ser um processo rápido e fácil;
• Os líderes principais não estão verdadeiramente engajados no processo, não incentivam a preparação e participação nos fóruns principais de desempenho (Reuniões Mensais de Resultado e Reunião de Gente).

Enfim, a síntese principal de tudo não é possuir os elementos discutidos aqui, mas sim, garantir que eles realmente funcionam e estão devidamente INTEGRADOS

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Porque as organizações precisam mudar?

Dados recentes mostram que as mudanças não são mais necessárias somente por uma questão de posicionamento. Mudar é uma questão de sobrevivencia!

Segundo o estudo Turbulence Ahead for Large Organizations, Innosight, 2016, o tempo de permanência médio de uma empresa no índice S&P 500 era de 33 anos em 1965. Esse tempo caiu para 20 anos em 1990 e a expectativa é que gire em torno de 14 anos em 2026.

Figura 1 – Média de anos que uma empresa permanece no S&P 500. Fonte: consultoria Innosight

 No Brasil a situação não é diferente. E ainda mais complicada considerando um mercado que há anos está estagnado e com perda do poder de compra das classes B, C e D o que torna mais intensa a briga pelos consumidores que ainda apresentam alguma intenção de compra. Dados da Confederação Nacional do Comércio (CNC) mostram que no primeiro trimestre de 2019 houve uma redução do número de lojas, contrariando as expectativas de recuperação da economia e recuperação do setor. Junta-se ao efeito da estagnação econômica o crescimento do ecommerce que tem atingido taxas acima de 2 dígitos em várias empresas, mostrando uma mudança no perfil de consumo.

Figura 2 – estatística de abertura e fechamento de lojas no Brasil (Fonte CNC, publicado em 27 de maio de 2019 no jornal O Estado de S.Paulo)

Como enfrentar a crise?

Junto com a crise vem as oportunidades! Cada loja que fecha as portas disponibiliza para mercado um pequeno contingente de clientes que terá de ser atendido de uma forma ou de outra. Quem conhecer melhor esses clientes e estiver melhor organizado para atender suas demandas terá maior chance de trazê-los para sua base.

O relatório Shaping the Future of Retail for Consumer Industries do World Economic Forum de 2017 fez um extenso estudo e listou alguns temas que sugerem ser trabalhados pelas empresas de varejo para fazer frente a essa realidade:

1. Busque entender profundamente seus consumidores e estabeleça conexões: as medidas tradicionais de custo, qualidade, escolha e conveniência ainda serão importantes, mas a experiência de compra terá papel fundamental

2. Adote as novas tecnologias que “mudem o jogo”: a tecnologia será o diferencial na transformação das indústrias. Faça uma avaliação realista dos custos e benefícios pensando no valor para os consumidores

3. Destrave os modelos de negócio no mundo físico e digital:  projeta-se que a penetração do e-commerce subira dos atuais 10% aproximadamente para mais de 40% do total de transações em 2026.

4. Redefina e construa as competências-chave para o futuro:  três competências são consideradas fundamentais para o varejo do futuro: mentalidade de parcerias; entrega de última milha; e análise de dados avançada

Ainda que cada um dos itens acima mereça uma discussão mais detalhada, vamos focar neste post no detalhamento da construção da competência de análise de dados avançada que consideramos umas das mais importantes visto que permite aprofundar o entendimento sobre o comportamento dos clientes e com isso fazer uma oferta de produtos e serviços mais adequada a sua expectativa.

Em nossos projetos temos feito intensas discussões sobre a construção de um ambiente favorável para a análise de dados e tomada de decisão baseada em fatos. Normalmente as empresas brasileiras encontram-se no nível que denominamos DATA CURIOUS, conforme modelo de maturidade abaixo (adaptado de The Evolution of the Data-Driven Company; Christopher S Penn | Nov 28, 2016).

 Figura 3 – níveis de maturidade em análise de dados (adaptado de Christopher S Penn)

A busca por níveis mais elevados de maturidade do processo de análise de dados é uma meta que na nossa opinião deve fazer parte dos objetivos estratégicos de qualquer empresa de varejo que queira estar à frente dos seus concorrentes. É um desafio que se não for superado terá impacto relevante na sustentabilidade do negócio.

Abaixo destacamos 3 barreiras que temos encontrado nas organizações que tem buscado implementar uma cultura de análise de dados e exploramos algumas estratégias para superá-las:

1.Medo do desconhecido

Muitos executivos tiveram experiência em um ambiente de negócios diferente e não dominam a terminologia do Data Analytics, recheada de termos em inglês e muitas vezes confusos para quem é leigo no assunto. Além disso, muitos executivos baseiam seu sucesso no conhecimento profundo dos clientes, construído ao longo dos anos e não acreditam que exista uma grande mudança em curso. Alguns destes até acreditam que perderão importância se a informação de clientes vier de algum lugar que não seja deles próprios, criando uma barreira para as novas informações trazidas pelas análises mais aprofundadas de dados.

O remédio para essa dificuldade é a realização de treinamentos de entendimento da nomenclatura envolvendo a análise de dados para os níveis de liderança, assim como o esclarecimento de que as informações serão trazidas para complementar o conhecimento dos executivos. O foco do programa deve ser o do enriquecimento de informações sobre o negócio e comportamento dos clientes e é importante destacar que estas informações só terão sentido se forem compreendidas e utilizadas pelos executivos que deverão valida-las dentro do ambiente específico do negócio.

2.Ausência de um plano de implantação para a construção da competência de análise de dados

Temos visto muitas iniciativas de análise de dados, entretanto sem a estruturação de mais longo prazo. Essas iniciativas ficam localizadas e não tem o alcance necessário para promover grandes mudanças. A construção dessa competência requer um planejamento que tenha início, meio e fim e que seja acompanhada até que seja incorporada na cultura da organização.

3.Ausência de vinculação com os desafios do negócio

A construção da competência de análise de dados deve ser um projeto do CEO e não do CIO! Cabe ao CEO o patrocínio do projeto e o acompanhamento da evolução da construção dessa competência. Essa é uma diferença muito importante pois ainda que a tecnologia seja fundamental para permitir a coleta e disponibilização dos dados, o objetivo principal dessa competência é trazer insights sobre problemas reais do negócio e o emprego da tecnologia é apenas uma parte do desafio.  Recomenda-se ainda que o “gerente do projeto” seja alguém de uma área de negócio que possa já nas etapas iniciais de implantação elencar alguns problemas reais para que sejam abordados pelas equipes de análise de dados como forma de mostrar o seu potencial e motivar outras áreas de negócio a apoiarem a iniciativa.

Como dissemos inicialmente, o consumidor tem cada vez mais informações a sua disposição para tomar sua decisão de compra. No mesmo sentido as empresas tem cada vez mais informações acerca de seus clientes para saber quais são os fatores mais importantes que influenciam na sua decisão de compra. Muitas respostas que as empresas de varejo procuram já estão disponíveis nas suas próprias bases de dados. Basta estruturar os caminhos para buscá-las!

Quer conversar mais sobre a construção de uma cultura de análise de dados conosco? Convide-nos para um café. Teremos muito prazer em poder discutir um pouco sobre como aperfeiçoar a Cultura de Desempenho na sua empresa.

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Fizemos hoje em um de nossos clientes o GO-LIVE de uma frente de revisão de processos utilizando a plataforma pipefy® (https://www.pipefy.com). Nas últimas semanas nos dedicamos com a equipe do cliente a construirmos a modelagem de vários processos e automatizamos etapas que anteriormente demandavam muito tempo e que não tinham uma padronização adequada.

Estamos felizes com essa parceria e temos certeza que a revisão de processos dentro de uma plataforma estruturada como o pipefy® representa uma entrega em um novo patamar de qualidade.

Que venham novos projetos como esse!

Quer saber como podemos lhe ajudar?

Acesse nossa pagina de contatos ou nos mande um email: contato@vbcp.com.br

#reestruturaçãodeprocessos #pipefy

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1. Tecnologias Disruptivas

Atualmente o impacto das tecnologias é exponencialmente maior em funções da maior capacidade das inovações individuais trabalharem juntas. Essas tecnologias combinadas estao reformulando o mercado e permitem que novos entrantes ofereçam métodos novos de engajar o consumidor / cliente.

2. Proliferação de novos modelos de negócios

O rápido crescimento de novos modelos de negócios aumenta muito a probabilidade de que novas empresas terão uma entrega de valor muito mais precisa em relação as necessidades dos consumidores

3. Aumento do poder dos consumidores 

Consumidores sempre conectados tem expectativas muito maiores do que antes e os novos modelos de negócio proporcionam diferentes formas destes consumidores descobrirem, comprarem e se engajarem.

Essas tendencias trarão um grande impacto nos modelos operacionais dos atuais players do mercado. É preciso que se inicie um processo de adaptação sob pena das empresas que hoje dominam o mercado não sobreviverem neste novo cenário.

A figura abaixo mostra o impacto em diferentes componentes do modelo operacional, comparando o modelo tradicional com o modelo disruptivo e mais preparado para o futuro.

O artigo completo do World Economic Fórum pode ser encontrado no link abaixo:

https://www.weforum.org/reports/operating-models-for-the-future-of-consumption

Você já esta se preparando para o futuro? Já esta trabalhando no seu planejamento estratégico para adaptar seu modelo operacional? Se tiver duvidas de como iniciar esse processo, entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em ajudar!

Fique a vontade para deixar sua dúvida ou comentário!

Se quiser nos enviar uma mensagem, segue nosso email: contato@vbcp.com.br

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Ainda explorando os conceitos do OKR e sua aplicação no dia-a-dia empresarial, gostaria de aproveitar minha experiência de décadas conduzindo processos de planejamento estratégico e mostrar 17 motivos pelos quais você deve considerar a implantação dos OKRs em seu negócio.

Para sua ORGANIZAÇÃO:

1.Alinhamento: todas as pessoas saberão quais são as prioridades do negócio, de sua área e o que é esperado delas. Como elas também participam do processo de estabelecimento dos OKRs, a visão e entendimento dos rumos da organização fica explícito para todos.

2. Eficiência: como são necessárias estabelecer entregas claras, mensuráveis e objetivas, tudo que não for relacionado à isso passa a ser 2ª prioridade, focando as pessoas no que é importante e melhorando a priorização de atividades.

3. Aprendizado contínuo: como o processo de planejamento e avaliação é muito mais intenso que nas metodologias tradicionais, essa repetição consistente do ciclo de “planejar, apurar, aprender” faz com que as pessoas entendam o que funciona e o que não funciona.

4. Retenção de colaboradores: a participação de todos no estabelecimento dos OKRs é fundamental, o que motiva e engaja todos na tomada de decisão

5. Aceleração resultados: como os OKRs não são usados para apuração de bônus e permite-se uma certa tolerância com falhas, os objetivos buscados podem ser mais ousados, atingindo um possível “Stretch for Amazing” (quando resultados muito difíceis são buscados e conseguidos, levando à organização a patamares muito melhores do que em processos de estabelecimento de metas tradicional)

Para os GESTORES:

6. Mensurabilidade dos resultados dos liderados: como os liderados participam do processo de definição de metas e existe um acompanhamento sistemático (muitas vezes semanal), consegue-se identificar quem são as pessoas que mais entregam resultado de forma consistente

7. Clareza de comunicação e menos conflito: todas as prioridades já são discutidas e definidas em entregáveis claros, eliminando ruídos de entendimento.

8. Gestão de times remotamente: uma vez que os resultados tangíveis desejados já foram combinados e são acompanhados sistematicamente, as pessoas podem trabalhar da forma com que mais lhe convierem, já que o importante é a entrega.

9. Maior transparência: todas as prioridades da companhia e das áreas são comunicadas à todos, bem como a apuração, facilitando o entendimento do desempenho organizacional.

10. Flexibilidade: como o processo é feito trimestralmente (normalmente), eventuais mudanças no ambiente competitivo são rapidamente replanejadas, deixando a organização muito ágil e com uma resposta à mudanças bem mais efetiva que o mercado.

11. Performance: será estabelecida uma cultura de medição de desempenho, o que incentivará o alto desempenho.

Para os COLABORADORES:

12. Alinhamento com o gestor: o estabelecimento dos OKRs é feito entre líder e liderados, facilitando a comunicação e entendimento de entregáveis e os resultados desejados

13. Clareza de prioridades: todos os resultados tangíveis necessários são combinados e definidos de forma estruturada, eliminando dúvidas sobre o que deve ser deixado de lado

14. Avaliação objetiva do trabalho: o acompanhamento das entregas mensuráveis requerida pela metodologia faz com que o trabalho de todas as pessoas possa ser avaliado de forma fácil

15. Empoderamento: todas as pessoas sabem o que devem fazer para atingir os OKRs da organização, fazendo com que entendam melhor seu papel dentro da organização

16. Maior engajamento e senso de propósito: o processo é muito participativo, o que incentivará o engajamento e alinhamento com a cultura da organização

17. Aumento de produtividade: as prioridades estarão claramente definidas, portanto, tudo aquilo que não estiver relacionado com elas será deixado de lado, diminuindo o retrabalho.

Quer saber como implementar o OKR em sua organização? Entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em poder entender seu desafio e recomendar a melhor solução

O post 17 motivos para implantar os OKRs apareceu primeiro em Value Bridge.

Planejar é errar, errar, errar… menos, menos, cada vez menos. Com um ambiente de negócios cada vez mais instável e incerto, é fundamental utilizar as ferramentas corretas para fazer o melhor planejamento.

Conduzimos processos de planejamento estratégico desde o início do ano 2.000 e já tivemos contato com grande parte das metodologias existentes no mercado, tanto como consultores, quanto como executivos. Isso faz com que consigamo analisar os benefícios e limitações de todas elas e entender o que o OKR traz de novidades em relação às outras metodologias.

Realmente é uma metodologia poderosa, pois, num momento em constante ebulição, consegue estruturar uma forma de discussão que permite uma revisão rápida do planejamento. Entretanto, existem também muitos conceitos errôneos devido à falta de um entendimento completo de como aplicar este método, ou então, a utilização dela de forma indistinta em todas as áreas e organizações.

Este artigo tem o intuito de  desmistificar pra vocês o que é este método e 7 mitos e verdades que vão  ajudar a entender melhor como o OKR pode ser usado em sua organização.

De uma forma resumida, a metodologia está baseada na definição de Objetivos (“Objectives”) com uma mensuração definida por meio de resultados tangíveis, na forma de indicadores de Desempenho ou de atividades que cumpridas gerem um efetivo valor (“Key Results”).

Os “Objectives” são descrições do que deseja a empresa deseja alcançar. É recomendável que sejam curtos, inspiradores e envolventes, possibilitando motivar e desafiar a equipe. Devem:

• Mostrar O QUE deve ser atingido;
• Ser significantes, concretos e orientados à ação;
• Mostrar uma direção clara, prevenindo o pensamento confuso.

Os Key Results são as métricas que medem o avanço tangível realizado na direção do objetivo. Devem:

• Monitorar COMO está sendo o atingimento do objetivo;
• Ser sucintos, específicos e mensuráveis;
• Incluir métricas, que podem ser de 2 tipos:
  • KR baseados em Valor: medem o resultado de atividades bem-sucedidas, como por exemplo: “aumentar o Net Promoter Score de 70% para 80%”, “aumentar a taxa de recompra de 10% para 15%, dentre várias outras possibilidades.
  • KR baseados em Atividades: medem o cumprimento de tarefas e atividades ou a entrega de milestones de projeto, como por exemplo: “lançar a versão beta do produto”, “lançar de uma guia de monetização”, dentre outras.

A ideia por trás do método é conseguir em períodos curtos definir entregáveis claros, mensuráveis e com um acompanhamento mensal ou quinzenal. Tipicamente o período recomendado de tempo de planejamento para um OKR é de 3 meses.

Compilando nossos anos de experiência na implementação desta metodologia com as principias dúvidas dos executivos que nos procuram para entender como podem implementar este conceito em suas empresas, seguem os 7 mitos ou verdades sobre os OKRs.

1. O conceito de OKR é um conceito novo.
   o conceito de OKR foi inventado em 1970 por Andy Grove na Intel. Desde então ela já vem sendo utilizada, mas só ganhou realmente projeção quando empresas de tecnologia (o maior exemplo é o Google) começaram a utilizar o método em seu dia-a-dia.
2. Não preciso de um planejamento de longo prazo para implementar OKR.
   Por mais que o OKR seja normalmente trimestral, para uma boa implantação, é imprescindível ter um planejamento de mais longo prazo das principais métricas do negócio. A maximização da performance deste método é feito utilizando-se um planejamento de longo prazo das principais métricas da companhia combinadas com um planejamento de curto prazo feito no conceito do OKR.
3. Todas os “Key Results” definidos são exagerados, de forma a fazer com que todo mundo busque o máximo de resultado em todos os indicadores.
   Para cada objetivo, normalmente estima-se que existam 3 a 4 indicadores de desempenho. Destes, apenas um deve ser do tipo “moonshot” (tiro na lua), ou seja, aquela busca pelo “inatingível”. Os outros devem ser tipo “rooftop” (tiro no telhado), ou seja, as metas difíceis, mas de certa forma atingíveis. Utilizar todas as metas no estilo “moonshot” desmotiva a equipe no médio prazo.
4. É possível utilizar OKR para todas as áreas da empresa.
   Por mais que o conceito possa ser utilizado para todas as áreas da empresa, em grandes organizações, é mais aconselhado utilizar o OKR para áreas de negócio, inovação ou naquelas relacionadas a um ambiente de negócios mais incerto (exemplo: áreas comerciais, inovação, projetos estratégicos, customer success, suporte ao cliente, atendimento dentre outras). Áreas de controle, tais como contabilidade ou financeiro, não têm tantas mudanças à curto prazo e, neste caso, é melhor seguir o modelo de metas tradicionais
5. O OKR não deve ser usado para cálculo de remuneração variável
   O objetivo do OKR não é a definição do bônus, quer seja de curto quanto de longo prazo. O intuito principal desta metodologia é aumentar a eficiência operacional. Portanto, caso a empresa deseje remunerar sua equipe, deve construir paralelamente um modelo de bônus com metas no estilo tradicional. E porque o OKR não serve para bônus? Porque nas empresas de tecnologia, onde ele teve seu uso mais disseminado, as pessoas não ganhavam bônus, mas sim, stock options, logo, a única remuneração variável era o valor da empresa, portanto, as remunerações variáveis em outros formatos não eram necessárias.
6. Ao utilizar OKR deve-se abandonar o conceito de metas tradicionais.
   Pode-se combinar o OKR com o conceito de metas tradicionais anuais. Por metas tradicionais, entende-se metas típicas de mensuração de desempenho de companhias e que norteiam a análise do desempenho do negócio. Exemplo: receita bruta, faturamento, EBITDA, endividamento, número de clientes, ticket médio dentre várias outras. Estas metas também podem estar dentro dos OKRs, mas em períodos mais curtos de apuração. Já que o OKR não deve ser utilizado para remuneração variável. O correto é estabelecer poucas metas anuais que serão utilizadas para o cálculo do bônus e o desempenho do trimestre ser norteado pelos OKR.
7. Aceitas-se que o desempenho dos OKRs seja menor que 100%
   Como os OKRs não são utilizados para cálculo de remuneração variável, aceita-se um desempenho menor que 100%. Entretanto, é importante balancear quais metas pode-se aceitar um desempenho “menor que 100%” e quais as que esse patamar de atingimento não é saudável para o negócio.

Quer saber como implementar o OKR em sua organização? Entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em poder entender seu desafio e recomendar a melhor solução.

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