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O post Value Bridge e Eskala! Projeto de Sucesso apareceu primeiro em Value Bridge.

Desenvolvemos na última década uma síntese das melhores práticas de mercado conforme nossos estudos, experiências, benchmarking de metodologias e projetos que fizemos setores dos mais variados tipos.

Resumimos tudo isso no Modelo de Gestão de Negócios Value Bridge e o usamos para nortear como priorizar esforços em uma organização e garantir que uma cultura de alto desempenho seja efetivamente implantada.

Para aqueles que não tem o PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO estabelecido ainda, combinamos o melhor de todos os modelos estudados e implantamos os seguintes elementos:

• Visão: discutimos qual o sonho grande da empresa ou o Propósito Transformador Massivo. O importante aqui é estabelecer uma afirmação que faça com que todo mundo levante de manhã e se sinta inspirado para os desafios do dia
• Missão: é o plano de negócios que elaboramos com a empresa para os próximos 5 anos
• Estratégias de 3 anos:  síntese das estratégias mais relevantes para os 3 anos do planejamento
• Metas da empresa: são as metas que todos os líderes têm que buscar de forma conjunta
• Metas da área e individuais: são as metas específicas para conseguirmos diferenciar as melhores pessoas daquelas que tem que ter algum tipo de desenvolvimento
• Avaliação de desempenho: é um processo de mensuração do quanto as pessoas estão aderentes aos comportamentos esperados numa escala de frequência com que as atitudes corretas aparecem
• Reunião de gente: é o momento mais importante no ciclo de gente. Nela, as pessoas são analisadas com base na sua entrega de resultado e aderência aos comportamentos. Nesta reunião são gerados os planos de desenvolvimento e movimentação das pessoas.
• Bônus e SOP (Stock Option Plan): é o momento de recompensar financeiramente as pessoas no curto (bônus) ou longo prazo (SOP)
• Processo de acompanhamento: é o ritual de análise dos desvios dos indicadores e desenvolvimento de planos de correção. A apresentação do desempenho e discussão dos planos é feita nas reuniões de resultado, de forma a acompanhar mensalmente o que está dando certo e o que deve ser melhorado

Se quiser conhecer mais as metodologias de planejamento da Value Bridge, nossos cases de sucesso ou então entender como podemos ajudar a melhorar o seu negócio, convide-nos para um café.

Teremos muito prazer em poder discutir um pouco de como aperfeiçoar a Cultura de Desempenho na sua empresa.

O post Como implantar um processo de planejamento estratégico apareceu primeiro em Value Bridge.

Em vários projetos em que conduzimos, normalmente as empresas já possuem vários destes elementos. Mas não é incomum verificar que os elementos muitas vezes “não se falam” ou então que as perguntas corretas não foram feitas… ou então as definições feitas não são adequadas ou os líderes até mesmo não conhecem os indicadores que foram definidos para todos.

Para isso, construímos uma lista dos 10 principais erros encontrados nas organizações que já tem este modelo implantado:

1. Falta de plano de longo prazo consistente: esta falha acontece quando:

• Existe um plano feito no passado, mas que não é atualizado todos os anos
• O plano existente é somente financeiro;
• As premissas financeiras e operacionais não são atualizadas conforme a realidade;
• Não existe uma simulação de cenários no plano existente;
• Os principais líderes não conhecem ou não concordam com o plano;
• O atingimento (ou não atingimento) do plano não gera consequência alguma para a organização;
• O plano de negócios não dá subsídios para a elaboração do orçamento ou das metas de curto prazo.

2. Muita preocupação com a forma e esquecimento do conteúdo: aqui, tipicamente o que vemos:

• Achar que só possuir os elementos discutidos aqui garante a correta implantação da metodologia. Se os elementos não estão integrados, o valor agregado por eles é pequeno. O importante é tudo fazer sentido;
• Foco em preencher o modelo que está sendo usado e não com a qualidade da discussão. Um bom suporte na discussão de alguém que faça a preparação adequada para os fóruns de discussão, bem como consiga conduzir com assertividade as reuniões é a garantia que o que está sendo feito é bom e trará os resultados desejados;
• Preocupar em cumprir o horário de término da reunião ao invés de ter uma discussão profunda sobre temas relevantes;
• Busca utilização de um Framework de discussão (exemplo: Balanced Scorecard, OKR, GPD) só porque está na moda, alguma outra empresa está usando ou algo do gênero, sem se preocupar com o que realmente funciona para sua organização.

3. Falta de consistência nas discussões: essa é um dos problemas que seguramente mais acontecem:

• Repetir o planejamento do ano passado para “otimizar tempo”;
• Não ter análise de dados consistente (trataremos disso em outro post);
• Não tratar de temas atuais vitais, como transformação digital, blockchain, internet das coisas e outros temas relevantes (trataremos disso em outro post);
• Discutir para não mudar nada, ou seja, discutir os mesmos temas, mas não chegar a nenhuma conclusão ou então não tomar alguma decisão. Ou o pior caso, tomar a decisão, mas no ano seguinte não verificar se aquilo foi realizado ou deu certo;

4. Estabelecimento incorreto de indicadores: aqui tipicamente acontecem 2 tipos de problemas:

• Estabelecimento de indicadores que não podem ser medidos ou que as pessoas não entendem. Neste caso, o que acontece é a definição de indicadores teóricos, impossíveis de serem medidos, conceito de medição não alinhado ou validado com todos e até mesmo indicadores que as pessoas não entendem, por exemplo EVA (Entreprise Value Added) ou EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization);
• Estabelecimento de excesso de indicadores. Atualmente com o excesso de informações muitas vezes encontramos muita medição sem uma análise adequada;
• Utilização de muitos indicadores de “cronograma” ou com mensuração subjetiva.

5. Muitos líderes com alto atingimento de metas e empresa não conseguindo atingir seus resultados: os problemas podem estar relacionados a:

• Falta de adequação entre as definições estratégicas e o que acontece no dia-a-dia;
• Falta de alinhamento das metas individuais ou da área com o do negócio, ou balanceamento das metas entre as áreas;
• Pessoas que negociam metas que ficam na sua zona de conforto;
• Excesso de metas para as pessoas, fazendo com que muitas vezes pessoas não atinjam metas importantes de pequeno peso no painel da pessoa, refletindo pouco no desempenho individual, mas gerando um problema grande quando olhando a empresa como um todo.

6. O desempenho não gera consequência: entendemos que consequência pode ser uma promoção, movimentação lateral, aumento salarial, desenvolvimento em algum tipo de gap técnico ou comportamental e até mesmo demissão. Se a avaliação de desempenho não leva à algum destes tipos de consequência, então seguramente a empresa não está criando o ambiente adequado para pessoas de alto desempenho. Sintomas típicos:

• As pessoas cobram aumento salarial, promoções ou algum tipo de valorização fora dos períodos estabelecidos no Ciclo de Gente (será tema de outro post);
• Pessoas com desempenho ruim sistemático não tem feedback e nada acontece com elas;
• Não existem programas estruturados de reconhecimento e recompensa;
• Na pesquisa de clima existe insatisfação com a falta de critério dos líderes… ou existem chefes “bonzinhos” ou chefes “malvados”.

7. Preocupação apenas com metas financeiras: já existe um tempo em que as empresas não olham só metas financeiras, mas muitas vezes verificamos:

• Metas operacionais que não estão corretamente correlacionadas com metas financeiras, exemplo: a produtividade da meta não resulta no atingimento da meta financeira correspondente;
• Líderes com metas específicas.

8. Não temos acompanhamento estruturado: a disciplina de execução é o que realmente muda a cultura de uma empresa. Não acompanhar os resultados de forma sistemática resulta em surpresas no final de ano quando as metas são acompanhadas e não geram resultado efetivo no desempenho da organização. Principais erros:

• Falta de reuniões mensais de resultado;
• Reuniões de resultado sem preparação, ou seja, sem análise consistente dos desvios, com planos de ação “para cumprir tabela”, sem líderes com responsabilidade definida;
• Planos de ação para correção dos desvios sem correto acompanhamento;
• Não apuração de alguns indicadores para a reunião.

9. As pessoas não estão motivadas a dar o seu melhor: este é um dos principais problemas porque significa que as pessoas não estão acreditando no sistema, o que gera uma cultura de desmotivação. Principais evidências:

• Pessoas não se prepararam para as reuniões ou não participam das reuniões com a devida energia;
• As pessoas têm a sensação de que as reuniões são “improdutivas” ou “longas demais”;
• As pessoas não entendem quais os ritos para avaliação de desempenho ou não acreditam nas consequências (positivas ou negativas).

10. Falta de pensamento de longo prazo: esse é o principal problema para a mudança de cultura, afinal, implantar uma cultura de alto desempenho demora tempo, demanda energia, foco e constância de propósito de TODOS os líderes. As principais lacunas estão relacionadas:

• A alta direção acredita que só um programa de bônus vai implantar por si só essa cultura;
• Falta de consequência (positiva ou negativa) para as pessoas, sendo que os ritos não são valorizados pelos líderes principais do negócio;
• A alta liderança acredita que este vai ser um processo rápido e fácil;
• Os líderes principais não estão verdadeiramente engajados no processo, não incentivam a preparação e participação nos fóruns principais de desempenho (Reuniões Mensais de Resultado e Reunião de Gente).

Enfim, a síntese principal de tudo não é possuir os elementos discutidos aqui, mas sim, garantir que eles realmente funcionam e estão devidamente INTEGRADOS

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Entretanto a mudança no comportamento dos consumidores, as novas tecnologias, a incerteza econômica, alguns temas novos estão começando a surgir, ao mesmo tempo em que alguns presidentes e donos de empresas nos sugeriram mostrar os principais temas para discussão estratégica.

Por isso, nos Insights Value Bridge criamos os 20 principais temas que estão aparecendo em nossas discussões estratégicas.

 1. O novo comportamento consumidor: os compradores estão mais exigentes, querem tudo para agora, buscam recomendações para fazer qualquer compra, compartilham sucessos e insucessos e querem uma personalização de tudo que compram, além de uma experiência incrível;

2. A área de “customer success”: surgido das empresas de tecnologia, o conceito de “fazer com que o cliente tenha sucesso com o uso do produto” é muito relevante e começa a ser pensado fora das fronteiras de empresas de tecnologia;

3. O fim do e-commerce: já existem ferramentas que fazem com que a fronteira entre o online e offline praticamente não existem mais. Um conceito muito difundido é o omnichannel, mas isso é muito maior do que somente integrar o site com as lojas físicas;

4. Os novos shopping centers: os novos shopping centers serão “life centers”. Nele as pessoas irão para se divertir, comer, buscar por saúde e várias outras coisas. Serão lugares de entretenimento e também compras;

5. As novas lojas: as lojas não terão mais estoque e teremos “guias de compra” para ajudar a encontrar algo que esteja alinhado ao gosto do cliente;

6. Corporate venture: as organizações já entenderam que a inovação não é feita somente dentro de casa e por isso aumenta-se a utilização de startups para buscar novas formas de se resolver os problemas empresariais e melhorar a experiência de compra do cliente;

7. Transformação digital: é o processo de colocar a tecnologia no centro do negócio, mudando radicalmente a maneira com que as empresas olham seu negócio e constroem seus processos;

8. Realidade virtual e aumentada: a utilização de dispositivos para criar uma camada de informação sobre a realidade ou então a criação de uma realidade totalmente paralela é o que está incluído nessa discussão;

9. Internet das Coisas (IoT): conexão de diversas interfaces (smartphones, tablets, computadores, TVs, geladeira etc) com sistemas automatizados de forma a coletar e analisar informações em tempo real para criar ações de resposta;

10. Inteligência Artificial: já existem algoritmos que precificam automaticamente uma loja online, bem como já começam a surgir casos de compra automática. Qual o limite para o uso de inteligência artificial?

11. Impressão 3D: a impressão de elementos em nossa própria casa já é uma realidade;

12. Automatização de processos: a pressão por custos fará com que exista uma busca intensa por automatização de processos e atividades de forma a otimizar o trabalho humano;

13. Blockchain: é um conceito que cria um índice global para todas as transações que ocorrem em um determinado mercado;

14. Utilização de robôs: a inserção de robôs nos processos de gestão de estoque e atendimento ao cliente;

15. Economia compartilhada: a mudança do desejo das pessoas do “possuir” para o “acesso”;

16. Organizações exponenciais: novo tipo de empresa que consegue alavancar recursos externos para alcançar seus objetivos;

17. Big Data: durante muito tempo utilizamos testes estatísticos porque eles poderiam inferir o comportamento de uma população analisando somente uma amostra. Hoje, ao contrário disso, temos um excesso de dados e conseguimos medir praticamente tudo aquilo que desejamos. Como analisar essa quantidade brutal de informação é o “Big Data”;

18. O novo perfil profissional: algumas profissões que existem irão mudar a forma com que trabalham, ao mesmo tempo que novas profissões surgirão. Além disso, todos teremos que estar em constante aprendizado;

19. Medição de cultura organizacional: medir o imensurável é algo que cada vez mais está se tornado plausível. Já existem metodologias de medir a cultura organizacional e elas estão se disseminando pelas organizações. E, uma vez que se pode medir, é possível gerenciar;

20. Cultura de aceitação de erros: ter uma cultura onde é possível errar é isso não afetar a avaliação das pessoas de uma forma exagerada é um dos desafios culturais a serem implementados.

Se quiser conhecer mais as metodologias da Value Bridge, nossos cases de sucesso ou então entender como podemos ajudar a melhorar o seu negócio, convide-nos para um café.

Teremos muito prazer em poder discutir um pouco de como aperfeiçoar a Cultura de Desempenho na sua empresa.

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Depois de entender o que é o OKR (7 mitos e verdades sobre a metodologia OKR) e dos benefícios da utilização desta metodologia ( 17 motivos para implantar os OKRs), gostariamos de usar nossa experiência e mostrar 12 erros na implementação dos OKRs.

1. Criar OKRs desalinhados de metas de longo prazo: toda empresa necessita de algumas metas estruturais de longo prazo. Quer seja faturamento, receita recorrente, ou qualquer outra que sustente o negócio, recomenda-se que este seja o início de todo processo de OKR, já que, só após o estabelecimento destas metas de longo prazo é que se inicia o ciclo de planejamento trimestral utilizando os “Objectives” and “Key Results”
2. Criar muitos OKRs: o importante em toda criação de medição de desempenho é o foco correto naquilo que é importante. A utilização de uma lista infindável de OKRs só vai complicar a gestão de seu negócio. É sempre importante lembrar que, neste caso “menos é mais”.
3. Definir Key Results que não sejam mensuráveis: no anseio de engajar todo mundo, utilizar métricas que não sejam realmente mensuráveis ou então que não agreguem valor, por exemplo: número de reuniões feitas, número de artigos elaborados etc. O importante é gerar resultados que façam realmente a diferença para o negócio. Recomenda-se não utilizar OKRs aspiracionais em grande número.
4. Incluir tarefas como Key Results: incluir atividades rotineiras como KRs da pessoa, exemplo, fechamento de resultados, entrega de informações etc.
5. Definir OKRs top-down: deixar de envolver as pessoas na definição dos OKRs é o início do fracasso.
6. Criar apenas objetivos individuais: é importante ter OKRs da organização, da área e das pessoas e, principalmente, que eles estejam alinhados entre si.
7. Objetivos dessincronizados entre os membros de equipe: é comum que cada membro da equipe defina seus OKRs e não seja feito um alinhamento dos OKRs das pessoas entre si. E, o líder, deve sempre assegurar que este alinhamento também resulte num feedback de desempenho conforme a apuração dos “KR”s for sendo feita.
8. Definir um OKR sem Responsável: todo objetivo e toda métrica obrigatoriamente deve ter um responsável, que garantirá a apuração do valor realizado e liderará o estabelecimento de planos de correção para os desvios.
9. Esquecer as rotinas de acompanhamento: é imprescindível ter uma rotina adequada de acompanhamento dos resultados e dos planos de correção. Recomenda-se semanal ou quinzenal, mas, não maior do que mensal. Além disso, é muito importante comemorar as pequenas conquistas.
10. Deixar de analisar desvios: toda métrica deve ter uma análise consistente. Por mais que o OKR seja uma metodologia ágil, dedicar um tempo em entender os desvios analisando os fatos, causas e ações é importante tanto para o estabelecimento dos planos de correção, quanto para o replanejamento em períodos posteriores.
11. Implementar OKRs em todas as áreas: por mais que seja tentador utilizar esta poderosa metodologia para refazer o planejamento em toda a organização, existem áreas de controle (exemplo: contabilidade, financeiro, jurídico etc), onde é difícil o estabelecimento de uma rotina de replanejamento trimestral. Nestas, é recomendável que seja utilizado o modelo anual de planejamento. Áreas de negócios, projetos, ou “squads” são áreas onde tipicamente a metodologia dá melhores resultados.
12. Utilizar os OKRs para pagamento de bônus: como existe uma tolerância com o não atingimento de 100% nos OKRs, utiliza-los como base no modelo de apuração de bônus pode gerar uma desmotivação no médio prazo das pessoas. Recomenda-se sempre ter algumas metas que norteiem o pagamento das remunerações variáveis da organização.

É importante destacar também a importância dos planos de correção. Uma boa análise necessariamente gera um plano de correção de desvios. Priorizar todos os principais problemas e fazer ações consistentes de correção é o que vai garantir que o ciclo de “planejamento, acompanhamento, aprendizado” estará completo.

Quer saber como implementar o OKR em sua organização? Entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em poder entender seu desafio e recomendar a melhor solução.

O post 12 erros na implementação de OKRs apareceu primeiro em Value Bridge.

Ainda explorando os conceitos do OKR e sua aplicação no dia-a-dia empresarial, gostaria de aproveitar minha experiência de décadas conduzindo processos de planejamento estratégico e mostrar 17 motivos pelos quais você deve considerar a implantação dos OKRs em seu negócio.

Para sua ORGANIZAÇÃO:

1.Alinhamento: todas as pessoas saberão quais são as prioridades do negócio, de sua área e o que é esperado delas. Como elas também participam do processo de estabelecimento dos OKRs, a visão e entendimento dos rumos da organização fica explícito para todos.

2. Eficiência: como são necessárias estabelecer entregas claras, mensuráveis e objetivas, tudo que não for relacionado à isso passa a ser 2ª prioridade, focando as pessoas no que é importante e melhorando a priorização de atividades.

3. Aprendizado contínuo: como o processo de planejamento e avaliação é muito mais intenso que nas metodologias tradicionais, essa repetição consistente do ciclo de “planejar, apurar, aprender” faz com que as pessoas entendam o que funciona e o que não funciona.

4. Retenção de colaboradores: a participação de todos no estabelecimento dos OKRs é fundamental, o que motiva e engaja todos na tomada de decisão

5. Aceleração resultados: como os OKRs não são usados para apuração de bônus e permite-se uma certa tolerância com falhas, os objetivos buscados podem ser mais ousados, atingindo um possível “Stretch for Amazing” (quando resultados muito difíceis são buscados e conseguidos, levando à organização a patamares muito melhores do que em processos de estabelecimento de metas tradicional)

Para os GESTORES:

6. Mensurabilidade dos resultados dos liderados: como os liderados participam do processo de definição de metas e existe um acompanhamento sistemático (muitas vezes semanal), consegue-se identificar quem são as pessoas que mais entregam resultado de forma consistente

7. Clareza de comunicação e menos conflito: todas as prioridades já são discutidas e definidas em entregáveis claros, eliminando ruídos de entendimento.

8. Gestão de times remotamente: uma vez que os resultados tangíveis desejados já foram combinados e são acompanhados sistematicamente, as pessoas podem trabalhar da forma com que mais lhe convierem, já que o importante é a entrega.

9. Maior transparência: todas as prioridades da companhia e das áreas são comunicadas à todos, bem como a apuração, facilitando o entendimento do desempenho organizacional.

10. Flexibilidade: como o processo é feito trimestralmente (normalmente), eventuais mudanças no ambiente competitivo são rapidamente replanejadas, deixando a organização muito ágil e com uma resposta à mudanças bem mais efetiva que o mercado.

11. Performance: será estabelecida uma cultura de medição de desempenho, o que incentivará o alto desempenho.

Para os COLABORADORES:

12. Alinhamento com o gestor: o estabelecimento dos OKRs é feito entre líder e liderados, facilitando a comunicação e entendimento de entregáveis e os resultados desejados

13. Clareza de prioridades: todos os resultados tangíveis necessários são combinados e definidos de forma estruturada, eliminando dúvidas sobre o que deve ser deixado de lado

14. Avaliação objetiva do trabalho: o acompanhamento das entregas mensuráveis requerida pela metodologia faz com que o trabalho de todas as pessoas possa ser avaliado de forma fácil

15. Empoderamento: todas as pessoas sabem o que devem fazer para atingir os OKRs da organização, fazendo com que entendam melhor seu papel dentro da organização

16. Maior engajamento e senso de propósito: o processo é muito participativo, o que incentivará o engajamento e alinhamento com a cultura da organização

17. Aumento de produtividade: as prioridades estarão claramente definidas, portanto, tudo aquilo que não estiver relacionado com elas será deixado de lado, diminuindo o retrabalho.

Quer saber como implementar o OKR em sua organização? Entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em poder entender seu desafio e recomendar a melhor solução

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Planejar é errar, errar, errar… menos, menos, cada vez menos. Com um ambiente de negócios cada vez mais instável e incerto, é fundamental utilizar as ferramentas corretas para fazer o melhor planejamento.

Conduzimos processos de planejamento estratégico desde o início do ano 2.000 e já tivemos contato com grande parte das metodologias existentes no mercado, tanto como consultores, quanto como executivos. Isso faz com que consigamo analisar os benefícios e limitações de todas elas e entender o que o OKR traz de novidades em relação às outras metodologias.

Realmente é uma metodologia poderosa, pois, num momento em constante ebulição, consegue estruturar uma forma de discussão que permite uma revisão rápida do planejamento. Entretanto, existem também muitos conceitos errôneos devido à falta de um entendimento completo de como aplicar este método, ou então, a utilização dela de forma indistinta em todas as áreas e organizações.

Este artigo tem o intuito de  desmistificar pra vocês o que é este método e 7 mitos e verdades que vão  ajudar a entender melhor como o OKR pode ser usado em sua organização.

De uma forma resumida, a metodologia está baseada na definição de Objetivos (“Objectives”) com uma mensuração definida por meio de resultados tangíveis, na forma de indicadores de Desempenho ou de atividades que cumpridas gerem um efetivo valor (“Key Results”).

Os “Objectives” são descrições do que deseja a empresa deseja alcançar. É recomendável que sejam curtos, inspiradores e envolventes, possibilitando motivar e desafiar a equipe. Devem:

• Mostrar O QUE deve ser atingido;
• Ser significantes, concretos e orientados à ação;
• Mostrar uma direção clara, prevenindo o pensamento confuso.

Os Key Results são as métricas que medem o avanço tangível realizado na direção do objetivo. Devem:

• Monitorar COMO está sendo o atingimento do objetivo;
• Ser sucintos, específicos e mensuráveis;
• Incluir métricas, que podem ser de 2 tipos:
  • KR baseados em Valor: medem o resultado de atividades bem-sucedidas, como por exemplo: “aumentar o Net Promoter Score de 70% para 80%”, “aumentar a taxa de recompra de 10% para 15%, dentre várias outras possibilidades.
  • KR baseados em Atividades: medem o cumprimento de tarefas e atividades ou a entrega de milestones de projeto, como por exemplo: “lançar a versão beta do produto”, “lançar de uma guia de monetização”, dentre outras.

A ideia por trás do método é conseguir em períodos curtos definir entregáveis claros, mensuráveis e com um acompanhamento mensal ou quinzenal. Tipicamente o período recomendado de tempo de planejamento para um OKR é de 3 meses.

Compilando nossos anos de experiência na implementação desta metodologia com as principias dúvidas dos executivos que nos procuram para entender como podem implementar este conceito em suas empresas, seguem os 7 mitos ou verdades sobre os OKRs.

1. O conceito de OKR é um conceito novo.
   o conceito de OKR foi inventado em 1970 por Andy Grove na Intel. Desde então ela já vem sendo utilizada, mas só ganhou realmente projeção quando empresas de tecnologia (o maior exemplo é o Google) começaram a utilizar o método em seu dia-a-dia.
2. Não preciso de um planejamento de longo prazo para implementar OKR.
   Por mais que o OKR seja normalmente trimestral, para uma boa implantação, é imprescindível ter um planejamento de mais longo prazo das principais métricas do negócio. A maximização da performance deste método é feito utilizando-se um planejamento de longo prazo das principais métricas da companhia combinadas com um planejamento de curto prazo feito no conceito do OKR.
3. Todas os “Key Results” definidos são exagerados, de forma a fazer com que todo mundo busque o máximo de resultado em todos os indicadores.
   Para cada objetivo, normalmente estima-se que existam 3 a 4 indicadores de desempenho. Destes, apenas um deve ser do tipo “moonshot” (tiro na lua), ou seja, aquela busca pelo “inatingível”. Os outros devem ser tipo “rooftop” (tiro no telhado), ou seja, as metas difíceis, mas de certa forma atingíveis. Utilizar todas as metas no estilo “moonshot” desmotiva a equipe no médio prazo.
4. É possível utilizar OKR para todas as áreas da empresa.
   Por mais que o conceito possa ser utilizado para todas as áreas da empresa, em grandes organizações, é mais aconselhado utilizar o OKR para áreas de negócio, inovação ou naquelas relacionadas a um ambiente de negócios mais incerto (exemplo: áreas comerciais, inovação, projetos estratégicos, customer success, suporte ao cliente, atendimento dentre outras). Áreas de controle, tais como contabilidade ou financeiro, não têm tantas mudanças à curto prazo e, neste caso, é melhor seguir o modelo de metas tradicionais
5. O OKR não deve ser usado para cálculo de remuneração variável
   O objetivo do OKR não é a definição do bônus, quer seja de curto quanto de longo prazo. O intuito principal desta metodologia é aumentar a eficiência operacional. Portanto, caso a empresa deseje remunerar sua equipe, deve construir paralelamente um modelo de bônus com metas no estilo tradicional. E porque o OKR não serve para bônus? Porque nas empresas de tecnologia, onde ele teve seu uso mais disseminado, as pessoas não ganhavam bônus, mas sim, stock options, logo, a única remuneração variável era o valor da empresa, portanto, as remunerações variáveis em outros formatos não eram necessárias.
6. Ao utilizar OKR deve-se abandonar o conceito de metas tradicionais.
   Pode-se combinar o OKR com o conceito de metas tradicionais anuais. Por metas tradicionais, entende-se metas típicas de mensuração de desempenho de companhias e que norteiam a análise do desempenho do negócio. Exemplo: receita bruta, faturamento, EBITDA, endividamento, número de clientes, ticket médio dentre várias outras. Estas metas também podem estar dentro dos OKRs, mas em períodos mais curtos de apuração. Já que o OKR não deve ser utilizado para remuneração variável. O correto é estabelecer poucas metas anuais que serão utilizadas para o cálculo do bônus e o desempenho do trimestre ser norteado pelos OKR.
7. Aceitas-se que o desempenho dos OKRs seja menor que 100%
   Como os OKRs não são utilizados para cálculo de remuneração variável, aceita-se um desempenho menor que 100%. Entretanto, é importante balancear quais metas pode-se aceitar um desempenho “menor que 100%” e quais as que esse patamar de atingimento não é saudável para o negócio.

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